Model manažera pro 21. století

Současný manažer ví, že týmová práce a nepřetržité učení jsou často skloňovanými moderními přístupy k řízení, přesto se stále více izoluje od dění ve firmě. Nemá rád špatné zprávy, je příliš dominantní, impulsívní, nechává se manipulovat, je netrpělivý a často velmi egocentrický.

České firmy podceňují význam moderních organizačních struktur a firemní kultury

Model manažera pro 21. století

Jaká je úroveň českého managementu? Čeho se obává český manažer? Co jej ovlivňuje? Na tyto otázky hledal odpověď výzkum Vysoké školy ekonomické v Praze.

Václav Cejthamr
Rychle se měnící prostředí klade nové požadavky na kvalitu českého managementu. V odvětvích jako je automobilový průmysl, letecká doprava, digitální technologie, výpočetní nebo spotřební elektronika není možné přežít bez nepřetržitého sledování konkurence, hledání nových dodavatelských zdrojů, používání nejmodernějších technologií a talentovaných zaměstnanců. V tvrdém konkurenčním prostředí se rovněž nemohou firmy obejít bez kvalitního managementu.
Každodenní praxe ale potvrzuje, že právě kvalita vedoucích pracovníků je kamenem úrazu a příčinou neúspěchu řady známých a dříve úspěšných domácích firem. Byla to bolestná zkušenost, ale byla nutným trestem za nekompetentní zásahy, za nedostatek kontroly či za nedostatek osobních kvalit příslušných odpovědných pracovníků.

Jaká je realita?

Na katedře managementu Vysoké školy ekonomické (VŠE) se pracuje na výzkumném úkolu hodnocení současného stavu českých podniků na prahu 21. století. Jednou z jeho součástí je i hodnocení úrovně českých manažerů na vysoké a střední úrovni které jsme provedli na základě dotazování u 339 respondentů.
Pro porovnání názorů současných aktivních manažerů s názory nastupující manažerské generace, byly některé části dotazníku předloženy rovněž studentům 5. ročníku VŠE. Získali jsme tak poměrně přesný popis generačního rozdílu mezi současným a nastupujícím manažerem, nahlédli jsme do způsobu uvažování a jednání obou skupin respondentů. Zjistili jsme, jak manažeři i současní studenti nahlížejí na současnou epochu globalizace, čeho se obávají a kde se cítí jistější.
Nás však v tomto okamžiku bude zajímat analýza názorů dotazovaných manažerů. Pokusili jsme se proto charakterizovat jednak ideální profil současného manažera tak, jak vyplynul z odpovědí dotazovaných, jednak podat určitý obraz nadcházející etapy globalizace tak, jak je aktuálně vnímán.
Hlavní trendy, kterým v současné době firmy čelí, byly v dotazníku ohodnoceny škálou 1 až 5 (1 - malý význam, 5 - velmi významné) a poté ohodnoceny váženým průměrem známek a seřazeny podle pořadí. Tyto výsledky byly porovnány se schopností podniků na tyto trendy reagovat. Tak jsme získali poměrně přesný obraz očekávání manažerů a jejich vlastního hodnocení schopností na tyto výzvy reagovat.

Aktuální výzvy

Zvyšování konkurenceschopnosti, řízení lidských zdrojů, zvyšování schopností managementu, růst významu znalostí či zkracování výrobních cyklů a zvyšování kvality stojí podle názoru dotazovaných manažerů v popředí současných trendů. Za zcela nejvýznamnější považuje tyto trendy více než 70 % dotazovaných. Mezi velmi důležité faktory éry globalizace se dále řadí příprava strategických plánů a zdokonalování distribučních sítí.
Tabulku uzavírá skupina faktorů, které čeští manažeři nepovažují za významné. Jedná se především o vytváření nových organizačních struktur, outsourcing jiných činností či zdrojů nebo o vytváření firemní kultury. V tomto případě výsledek svědčí o neochotě zamýšlet se nad nutností reorganizace vlastních podniků, stejně tak i o nedostatku vůle pro hledání nových organizačních struktur, které mohou pomoci podniku v dalším zefektivňování podnikových procesů. V této souvislosti pak jistě nepřekvapí ani zjištěné podceňování soustavného budování firemní kultury, které se s oblibou odsouvá na konec manažerských preferencí obdobně jako plánovité vyžívání lidského potenciálu.

V čem si manažeři věří?

Jak dotazovaní manažeři hodnotí své vlastní schopnosti úspěšně reagovat na zmíněné trendy?
V případě jakýchkoli průzkumů v podnicích musí tazatel předpokládat jisté zkreslení odpovědí dotazovaných manažerů, kteří v daných podnicích přímo pracují a kteří negativní hodnocení svých podniků často vidí jako kritiku vlastní osoby. I tak má provedená analýza určitou vypovídací schopnost, neboť tendenčním odpovědím se nevyhne žádný průzkum.
Čeští manažeři si zcela překvapivě věří především ve schopnosti náležitě zvyšovat kvalitu produkce a ve vytváření efektivních distribučních sítí. Nezaskočí je ani narůstající konkurence, neboť svoji vlastní schopnost reagovat na růst konkurence vidí hned na třetím místě. Na místě čtvrtém a pátém nalezneme hrdé prohlášení, že český manažer nemá problémy se zaváděním znalostního řízení a s kvalitním vrcholovým vedením.
Kde si český manažer již tak nevěří, je outsourcing, vytváření nových organizačních struktur a podniková kultura. Že by se snad odraz nižších schopností v těchto oblastech projevil v nižším hodnocení jejich významu?
V obdobných výzkumech, které se uskutečnily v USA, stojí na prvním místě dopad globalizace, následován zdokonalováním a prosazováním principů znalostního řízení. Na dalších místech se zpravidla objevuje zdokonalování globálních distribučních sítí jakož i v Česku dosud opomíjená výroba v jiných částech světa. Američtí manažeři si věří ve zkracování výrobních cyklů, zdokonalování řízení i technologií.
Obdobně jako čeští mají američtí manažeři problémy s vytvářením svébytné firemní kultury, takzvaných učících se organizací a řízením lidských zdrojů. Typickým nedostatkem amerického manažera je upřednostňované plnění čtvrtletních plánů na úkor dlouhodobých cílů, což souvisí s čtvrtletním hodnocením amerických firem na burze. Obavy z poklesu firemních akcií na burze obvykle brání v přijímání radikálních a přirozeně více rizikových rozhodnutí.

Co má úspěšný manažer znát?

Spousta papíru byla popsána ve snaze poskytnout co nejpřesnější obraz úspěšného manažera. Řízení a odpovědnost za výsledky firmy vyžadují určitý soubor vlastností, které by měl současný manažer a jeho tým splňovat. Globalizace klade na manažery celou řadu nových nároků, jejichž význam stále rychleji narůstá a na jejichž existenci by si v minulosti jen málokdo vsadil.
Řada firem v Česku i v zahraničí si stěžuje, že nemá dostatek kvalitních vedoucích pracovníků. Vedou se spory, zda je efektivnější vychovat si vlastní kvalitní manažery nebo je získat z vnějších zdrojů. Plných 67 % firem z Fortune 500 (přehled 500 nejúspěšnějších firem v USA) uvádí, že jejich manažeři potřebují dodatečné dovednosti a znalosti, aby byli vůbec schopni dostát požadavkům stále dynamičtějšího prostředí. Diskutuje se o tom, zda se dobrý vedoucí pracovník rodí či se jím stává, diskutují se metody, jak zlepšovat jejich profil. Úspěšnost manažera je ostře sledované téma, jehož význam nebývale roste.
Podle některých prognóz potřebuje typický americký manažer nejvíce zlepšit uvažování v globálních rozměrech a schopnost přijímat dobrá strategická rozhodnutí.

Dokonalý stroj nebo humánní manažer?

Odpovědi českých manažerů pomohly vytvořit obraz současného českého manažera a zároveň prototyp úspěšného vedoucího pracovníka budoucnosti.
Zkušenost ukazuje, že mnoho manažerů selhává ve svých základních rolích - přestávají být pro podřízené tím vůdcem, který jim ukazuje perspektivu firmu a radí, jak se k dobrým výsledkům dostat. Současný manažer ví, že týmová práce a nepřetržité učení jsou často skloňovanými moderními přístupy k řízení, přesto se stále více izoluje od dění ve firmě. Nemá rád špatné zprávy, je příliš dominantní, impulsívní, nechává se manipulovat, je netrpělivý a často velmi egocentrický. Velmi často zůstává ve své pozici kdesi na vrcholu osamocen a to pak znamená jeho neodvratný konec. Je to i chybou podniků, které nedbají na rozvoj schopností svých pracovníků a příliš spoléhají na jejich kvality, které zpočátku byly přece tak vysoké.
Čeští manažeři se ve výzkumu VŠE vyjádřili také k úkolům a cílům, které na vrcholné řídící pracovníky čekají počátkem 21. století, konkrétně jaké vlastnosti by měl manažer splňovat.
Manažer, který je připraven na plnění nejnáročnějších úkolů na prahu nové epochy, má mít následující kompetence či způsobilosti: Nejdůležitější schopností je kvalitní práce s lidmi, následovaná organizačními schopnostmi. "Jak by to bylo krásné, kdyby se našel někdo, kdo by tu nepříjemnou práci s lidmi za nás (vrcholné manažery) udělal. Taky by bylo moc pěkné, kdyby za nás někdo pozměnil nevyhovující firemní strukturu. Chtělo by to zkrátka někoho, kdo to za nás vykoná!" To si zřejmě myslí dotazovaní manažeři. Jinak si nelze vysvětlit, proč v první části ankety hodnotí význam firemní kultury nebo nových organizačních struktur velmi nízko.
V preferenci vlastností manažerů pro 21. století následují schopnosti vykonávat a utvářet strategie, rozumět technologiím, mít obchodního ducha či být flexibilní. Až na konci spektra vlastností manažera se objevují schopnosti jako je mimo jiné "podstupovat riziko či realizovat akvizice, vytvářet u podřízených podnikatelské myšlení." Poněkud překvapivě zařadili dotazovaní na předposlední místo "schopnost podstupovat riziko." U českého manažera zřejmě není tato vlastnost důležitá.

Prototyp úspěchu

Dynamický český podnik si je vědom významu zvyšování kvality, budování distribučních sítí i nutnosti sledovat kroky konkurence. Bedlivě monitoruje trh a analyzuje jeho možný vývoj, aby mohl připravit a provádět náležité strategické plány. Český podnik poněkud pokulhává v řízení lidských zdrojů. Zdá se, že neumí správně ocenit jejich význam a dopouští se tak trestuhodné chyby - nevyužívání vlastního potenciálu, tedy toho nejcennějšího, co má. Na druhou stranu si český podnik uvědomuje nutnost zvyšování kvality a znalostí svých zaměstnanců. Dobře chápe klíčový význam kvality svých nejvyšších představitelů, obává se ovšem, že sám na tom není nejlépe.
Český podnik má odpor k vytváření nových (není myšleno dodatečných) organizačních struktur v reakci na změněné prostředí. Proto je nechce ani analyzovat - zřejmě v obavě, že by se ukázala nutnost jejich zavedení.
Podle výzkumu by český manažer měl především ovládat umění jednat s lidmi, chápat je a příkladně vést. Měl by být dobrý organizátor a ještě lepší stratég, který nejenže správně plánuje, ale mnohem lépe tyto plány uskutečňuje. Měl by mít nutnou dávku intuice a citu pro obchod, zkrátka být tak trochu vizionář. Hlavně by měl být charismatickou osobností, která tím, že je sama motivována k úspěchu, strhává k němu i jiné. Jeho praktický a nekomplikovaný přístup k řešení problémů mu přinese úctu a důvěru podřízených, uvádí se dále ve výzkumu VŠE.
Když dáte všechny výpovědi dotazovaných dohromady a doplníte je trochou vtipu, přidáte inteligenci, schopnost zvládat spoustu činností v rychlém tempu a i jinak provádět svůj podnik nejedním úskalím dnešní proměnlivé a převratné doby, vyjde vám z toho manažer, s kterým budete ochotni jít třeba až na konec světa. Zvláště když bude schopen dodat vám odvahu a povzbudivě klepat na rameno.
Autor je ekonom