Jen neustálý přísun znalostí zajišťuje budoucnost
Dnes už i menší firmy věnují prostředky na vzdělávání zaměstnanců i managementu a pro mnohé se organizace a úhrada individuálního vzdělávání stala pevnou součástí motivačního balíčku. Každý ze zaměstnanců rád vymění svou denní rutinu za školicí zařízení. Jak mnoho je ale organizací, které se zabývají tím, co skutečně absolvované "programy vzdělávání zaměstnanců" přinesou pro rozvoj organizace?
Jaké jsou přínosy školení
Přenést do denní praxe alespoň některé podněty z krátkodobých kursů či manažerských škol dokáží jen nejschopnější a mimořádně silní jedinci. I ve velice vstřícném a otevřeném prostředí má osamocený jednotlivec jen výjimečně roli, která by mu umožňovala přenášet získané zkušenosti do praxe a zprostředkovávat je svému okolí. A jen výjimečně hraje ve větších podnicích takovou roli, aby mohl ze své pozice podnik (a jeho kulturu) podstatněji ovlivnit. Navrhnout rozvoj pracovníků tak, aby z toho dlouhodobě těžil podnik je pro personalistu velice obtížné.
Varianta s konzultanty
Řešením, jak provést v podniku radikálnější změny i se stávajícími zaměstnanci, je obrátit se na externí konzultanty. Získáme okamžitou vysoce kvalifikovanou a zkušenou pracovní sílu, můžeme se opřít o jejich závěry a přenést část zodpovědnosti za svá rozhodnutí na jejich doporučení. Stojí sice značné peníze, ale máme v ruce návrhy postavené často i na zahraničních "best practices".
Implementace změn však trvá měsíce nebo i roky a platit dlouhodobě externí konzultanty si může dovolit málokdo. A těch několik nejlepších tahounů, kteří pracovali s konzultanty, už musí rychle na jiný projekt. Po čase potom zjišťujeme, že z rozsáhlé investice není mnoho užitku, z navrhovaných změn se projevil v praxi pouze zlomek a lidé jsou opět o něco skeptičtější.
Kudy vede cesta?
Důležité je nalezení příčiny problému. Tou je především nedostatek zkušeností, jaké vlastnosti mají nakupované služby mít a hlavně jaké je třeba zajistit podmínky pro zvýšení jejich účinnosti. A někdy je to i lhostejnost, která pramení z firemní kultury.
Pouhé konstatování problému je však pro podnikovou praxi stejně platné jako dvoudenní kurs leadershipu. Co tedy s tím?
Přestat utrácet za služby, které nemají předpoklady dlouhodobého využití pro rozvoj podniku. Nebo je použít pouze v pečlivě připravených podmínkách, kterými obejdeme jejich omezení. K dostatečnému zvážení, zda lze službu skutečně využít, je nezbytné si uvědomit především:
1. pro koho a pro jaký účel je daná služba určena;
2. jaké jsou podmínky využitelnosti poskytované dodavatelem služeb;
3. jaké jsou předpoklady pro využití získaných znalostí a dovedností v organizaci.
Krátkodobé kursy a tréninky mají jak individuální tak i týmové zaměření. Jsou postaveny na maximální úspornosti z hlediska vynaloženého času i prostředků (to ovšem neznamená, že jsou laciné). Přinášejí především rychlý přehled zvoleného tématu.
Pro podporu využitelnosti v praxi se lektoři nejčastěji snaží zařadit krátké praktické ukázky (role-plays), které simulují situace, v kterých se daná dovednost nebo znalost dá aplikovat. Prostředí je to umělé a čas pro skutečné získání nových dovedností příliš omezený.
Využití je většinou ponecháno na schopnostech a motivaci účastníků. Hloubka zpracování tématu jen vzácně umožňuje skutečnou praktickou aplikaci, je spíš seznámením s tím, co by měl pracovník znát a nezná.
Manažerské školy jsou zaměřeny na individuální vzdělávání. Kvalitní školy se snaží o zvýšení aplikovatelnosti poznatků řadou způsobů, z nichž nejadresnější je práce na závěrečném projektu vybraném z podnikové praxe. Hlavním nedostatkem je obtížnost jeho pozdější implementace v podniku. Podmínky pro využití získaných znalostí v organizaci lze dosáhnout pouze tehdy, pokud si okolí absolventa připustí, že skutečně přináší nové a cenné zkušenosti do celopodnikového know-how, a vytvoří mu prostor pro jejich sdílení a aplikaci.
Konzultační služby dodávané externími konzultanty jsou zaměřeny především na řešení nejvýznačnějších problémů organizace. "Insourcing" specialistů na obory nebo postupy, v kterých není v podniku dostatek zkušeností nebo dostatek kapacit, přináší okamžitý přínos v nastartování činností a v přípravě rozhodnutí, na která si management netroufal.
Aplikovatelnost výsledků v podniku je posilována společnou prací konzultantů a pracovníků podniku pro dosažení individuálního řešení na základě modifikace vnějších zkušeností. U expertního poradenství je implementace připravených doporučení vnucována managementu autoritou poradců bez výrazného zapojení zaměstnanců. Využití výsledků v praxi podniku je především závislé na podpoře, kterou má změna u vlastníků nebo vrcholového managementu (sponzorů změny).
Výhody integrovaného rozvojového programu
Jako obvykle je ideálním řešením kombinace přístupů pro znásobení pozitivních a odstranění negativních aspektů. Je to integrovaný a cílený rozvojový program kombinující rozvoj znalostí manažerského týmu s rozvojem jeho schopností řídit, vést a komunikovat ve víceoborových týmech, sdílet nabyté zkušenosti s co nejširším okruhem pracovníků a vytěžit maximálně existující firemní znalosti. V programu jsou vytvořeny podmínky, aby získané znalosti a dovednosti byly okamžitě průběžně zaváděny do praxe vlastního podniku v rámci vybraného projektu, a tím zakotveny nejen ve zkušenosti jednotlivých členů manažerského týmu, ale i ve sdílené podnikové zkušenosti. Tím lze dosáhnout nejen vyřešení konkrétního podnikového problému, ale i nové kvality, jak na úrovni organizace, tak na úrovni týmu a jednotlivce.
Takový program zvyšuje především celkovou připravenost organizace na řešení budoucích problémů rozvojem schopnosti efektivně využívat a rozvíjet existující podnikové zdroje znalostí. Nabídka služeb tohoto typu zatím není běžná, ale poskytovatelé služeb, kteří vycházejí skutečně a ne jen deklarativně z potřeb zákazníků, nemohou čekat až je jejich tlak přinutí hlouběji se zabývat dlouhodobými efekty reálně dosažitelnými v organizaci zákazníka.
Autor je ředitelem firmy Petr K. Livingston
