ROZHOVOR: Jiří Bělohlav, generální ředitel Metrostavu: Nemůžete kázat vodu a pít víno. Bez důvěry nejsou výsledky

hn: Metrostav býval preferovanou firmou, nebo se to alespoň říkalo. Prožil jste s ní třicet let, takže můžete posuzovat. Co vše se muselo změnit, aby ustála od 90. let silně rostoucí konkurenci?
Dnes jsme součástí nadnárodního seskupení, jehož vlastníkem je Doprastav Bratislava. Ještě s dalšími našimi dceřinými společnostmi jsme asi zhruba tak velcí nebo o málo menší, než je dneska v Česku Skanska. Kdybychom jenom sečetli naše stavební výkony, tak Metrostav společně s Doprastavem a dalšími našimi dcerami produkuje zhruba 20 miliard obratu stavebních výkonů a asi 1 miliardu zisku.

hn: Znamená to, že jste museli rozšířit svou působnost i na obory, které jste dříve nedělali?
My jsme byli firma, která byla vytvořena na výstavbu pražského metra. Vznikli jsme v roce 1971 spojením dvou závodů Vodních staveb. A opravdu na přelomu 90. let jsme se dostali do velice komplikované situace. Metro nám nezajišťovalo předpokládaný obrat a další zákazníci k nám nešli, a to právě z těch důvodů, že jsme tehdy byli známí jako úzce specializovaná firma. Takže jsme museli velice dramaticky změnit náš postoj k zákazníkům. Diverzifikovali jsme silně naše aktivity a musím říct, že se nám to velice podařilo. Dneska jsme univerzální stavební firma a to, co dneska děláme pro Dopravní podniky na metru, představuje v různých letech jen mezi pěti až deseti procenty našich výkonů.

hn: Jak se hledají či získávají noví zákazníci?
Naší výhodu bylo, že v rámci výstavby metra jsme měli specialisty na analýzu různých typů projektů. Při výstavbě metra jsme se setkávali i s rekonstrukcemi historických objektů, prováděli jsme železobetonové konstrukce, stavěli jsme povrchové stavby a s těmito zkušenostmi jsme vybudovali úplně novou stavební společnost. Dnes stavíme byty, provádíme rekonstrukce historických objektů, občanskou výstavbu, infrastrukturní projekty, stavíme silnice a mosty. Samozřejmě pracujeme v podzemí.

hn: Změna zaměření a prostředí, ve kterém firma působí, asi vyžaduje i nové metody řízení či vedení lidí. Co se vám v posledních deseti letech nejvíce osvědčilo a proč?
Metrostav měl vždy špičkové odborníky a na nich jsme vybudovali tým nový. Teď pracujeme převážně s mladými lidmi, ale i z minulosti nám zůstala spousta kvalifikovaných lidí. Je třeba říci, že Vodní stavby a Metrostav měly už i dříve velice dobře propracovaný systém řízení a na něm jsme vybudovali nový systém. Transformovali jsme ho procesním způsobem, takže dnes máme popsané všechny procesy, které je potřeba udělat, abychom se dostali k žádané produkci. K tomu máme přiřazené odpovědnosti, takže k řetězci činností máme řetězec lidí a odpovědností. Dá se říci, že v podstatě neděláme zbytečnou práci. Žádný systém však není dokonalý. Záleží hodně na lidech.

hn: Vaši pracovníci přicházejí s netradičními řešeními. Připomenu jen stavbu tunelů metra pod Vltavou, respektive na souši a pak jejich spuštění do dna řeky. Bylo to určité riziko. Dříve jste to nedělali a mohlo dojít k obrovským ztrátám pro firmu. Kde je podle vás hranice únosného rizika?
Dostali jsme cenu Světové betonářské asociace v Ósace za nejlepší železobetonovou konstrukci tohoto typu ve světě. Ta věc není úplně nová. Ve světě se zaplavované tunely dělají zejména v Nizozemsku, Dánsku, také v Japonsku a v Americe, ale vypadá to vždycky trochu jinak. Ten prvek, který jsme zaplavovali my, byl zakřivený, a to jak směrově, tak i výškově, a my jsme ho do řeky dostávali v celku. Ve světě se většinou zaplavují prvky, které vypadají jako zvětšená krabička od sirek, všechny tři rozměry jsou řádově stejně velké. Měli jsme s tím veliké starosti, protože tubus metra se nám neustále chtěl otáčet, převrhnout, takže jsme ho museli zvláštním způsobem vyvažovat. Bylo to v rukou našich inženýrů a techniků.

hn: Kde je však hranice rozumného rizika?
Ta je pohyblivá. Pohybuje se podle toho, na jaké lidi ten problém "pověsíte". Když jim plně důvěřujete a máte je prověřené na jiných projektech, tak si můžete dovolit jít do většího rizika. Když takové lidi nemáte, tak ta míra rizika je větší. Ono s řízením rizika nebo s risk managementem je to v Česku ještě, dá se říct, v plenkách. Málo firem se touto věcí zabývá. My se snažíme prozatím u každého projektu, do kterého jdeme nebo který připravujeme, vše zanalyzovat, najít ty hazardy, se kterými se tam můžeme setkat. A to ve všech možných oblastech. Nejen technických. V oblasti obecně smluvní nebo legislativní takový hazard může být také. V projektu, o kterém jsme mluvili, byl kontrakt již uzavřen, vše bylo dohodnuto. Avšak hazardy v technické oblasti ještě nebyly nikde na světě zmapovány. Takže to riziko bylo veliké. Ale zase bylo vyvážené tím, že jsme měli a stále máme opravdu špičkový tým.

hn: Jedna věc jsou ekonomické kalkuly, druhá výchova lidí, aby byli ochotni jít do inovace, spolupracovat třeba i s externími odborníky, uměli ze sebe "vyždímat", co se dá. To ovšem vyžaduje určitou firemní kulturu.
To je pravda. Firemní kultura je jedním z předpokladů výsledku společnosti. Pokud je na dobré úrovni, tak se výsledky dostavují s menším vypětím, než když je kultura mizerná. Stejně jako systém řízení naší společnosti byl postavený na systému řízení, který už tady kdysi byl - jak u Vodních staveb, tak i u Metrostavu, tak i firemní kultura se nějakým způsobem vyvíjela. Jinak to ani nejde. Stejně tak jako jsme popsali procesy, které vedou k produkci, tak jsme dali dohromady principy, se kterými jsme se po celou dobu našeho profesionálního života v naší společnosti setkávali, takže to není nic umělého. Základem je profesionalita na straně jedné a důvěryhodnost na straně druhé. Nemůžete kázat vodu a pít víno. Pak se výsledky nedostaví.

hn: Co považujete za silné stránky vaší firemní kultury?

Že všechny důležité skupiny pracovníků kontinuálně vzděláváme. To vzdělávání nemůže být kampaňovité, musí opravdu být soustavné. Mimo to naši pracovníci vědí, že vedoucí místa obsazujeme zásadně z vlastních zdrojů. Nevzpomínám si, že bychom na některé důležité místo přijali lidi na inzerát nebo že bychom si nevěděli rady s obsazením některého důležitého postu. Mladí pracovníci se neustále dostávají z nižších pozic na vyšší. Tím je zajištěna schopnost rozvoje společnosti zevnitř. Čas od času se nám stává, že nám naše konkurence sebere nebo přeplatí špičkového pracovníka, ale i to je pro nás zajímavá informace o kvalitě našich pracovníků a samozřejmě, že na takové věci reagujeme, ale tomu se prostě nedá zabránit.
hn: Jak doplňujete neustále zásobník pracovníků s vysokým potenciálem?
Pokud jde o techniky a manažery, máme velice úzkou spolupráci se stavební fakultou ČVUT i s fakultou stavební Vysokého učení technického v Brně. Průběžně asi osmdesát studentů vyšších ročníků máme začleněných v týmech, kde řeší určité konkrétní projekty - i na stavbách i v předvýrobní přípravě v analytických týmech. A mnoho z těch "našich" absolventů, kteří u nás pracují, tak u nás zůstává. Přijímáme asi tak čtyřicet až padesát absolventů každý rok.

hn: Vaším krédem je nabídnout investorovi optimální řešení. Co si můžeme pod tímto prohlášením představit?
To je věc, která je ještě pořád dost komplikovaná. Mnoho investorů, zejména u státních zakázek, po nás nic takového ani nechce. Nikdo si to nepřeje a většinou v soutěžích nejsou připuštěny varianty. Do jisté míry to chápu, protože vyhodnotit veřejnou obchodní soutěž ve variantách je nesmírně obtížné. Přesto si ale myslím, že to je škoda, protože takových firem, jako jsme my, je na našem trhu několik a všechny mají špičkové odborníky. Kdyby ta možnost nabízet varianty řešení existovala, jak tomu bylo například u Dopravního podniku Praha v případě stavby IV. C metra, byla by tu určitá naděje, že by výsledky byly lepší, než jsou. U soukromých investorů je situace často jiná. Tam pak společně hledáme optimální variantu, a to pro obě strany.
[*]