Komunikací předejdete problémům

Jan Přikryl

hn: Říká se, že těžké chvilky v životě člověka nejen prověří, ale že ho také hodně naučí. Už jste takovou situaci prožil?

Když jsem firmu přebíral, řešili jsme jen takové ty běžné problémy. Během prvního půl roku však došlo k tomu, že asi o dvacet procent posílila koruna, a my přitom čtyři pětiny produkce exportujeme. A prakticky všechny vstupy platíme pochopitelně v českých korunách. Pro nás to v praxi znamenalo, jako bychom vyvážené výrobky prodávali o pětinu levněji. Velcí exportéři se obraceli na vládu s žádostí o intervenci, vznikla "Trutnovská výzva"... Osobně jsem v té době nikdy nevěřil, že by někdo "seshora" firmě pomohl.

Člověk se musí spolehnout na sebe a lidi kolem sebe. Musíte postupovat systematicky. Analyzovali jsme situaci, vyhodnotili, že posilující koruna je jenom jeden z faktorů z vnějšího okolí, který nám ukázal, že možná něco není v pořádku přímo ve firmě a že produktivita práce není na té úrovni jako u našich sesterských firem v západní Evropě. Snažili jsme se využít toho, že patříme do nadnárodní společnosti. To nám poskytuje výhodu v tom, že když potřebujeme znát parametry výkonnosti našich sesterských firem, jako jsou produktivita práce, počty zaměstnanců na výrobních linkách a podobně, tak je můžeme získat a díky nim se potom snáze rozhodovat. Poměřování se nejen s konkurencí, ale i uvnitř firmy, je velmi dobrá věc.

hn: K jakým závěrům jste došli?

Že vyrábíme některé výrobkové řady, které nic nepřinášejí a že je musíme zrušit. To, myslím, bylo v našem konkrétním případě klíčové rozhodnutí pro nastartování změn k lepšímu.

hn: To je vždy nepopulární. Znamená to i snížení stavu pracovníků.

Hrozně si cením, že pracujeme v top managementu jako tým. Jinak by to nevyšlo. Když děláte propočty, počítáte varianty a tak dále, nesmí žádná informace uniknout do firmy. Jinak vznikne panika. Ústním podáním se informace často zkreslí a lidé mohou začít mít strach o budoucnost. Jako první odejdou ti nejlepší. A to je samozřejmě přesně pravý opak toho, co potřebujete. Nám naprosto perfektně zafungovalo, že dokud jsme neměli jasný scénář toho, jak do toho půjdeme, tak neunikla žádná informace.

hn: A pak? Nakonec informace musíte s určitým předstihem lidem dát. Jinak to není férové.

Potom bylo velmi důležité, že jsme se dohodli s odbory, jakým způsobem provedeme výběr, kdo zůstane a kdo ne. Protože je to samozřejmě nesmírně bolestné, tak musíte výběr co nejvíce objektivizovat. Eliminovat osobní pohledy a subjektivní názory. Stanovili jsme jasná kritéria čistě profesionálního charakteru, zavolali jsme si odboráře a řekli jsme jim: "Všichni lidé budou ohodnoceni podle těchto kritérií a za číslem 179 uděláme červenou čáru. Ti, co zůstanou pod ní, odejdou, ale garantujeme vám, že všichni dostanou odstupné, zaplatíme jim outplacement a tak dále." V mnoha opatřeních jsme šli nad rámec zákona.

hn: A reakce odborů?

Dostaly čas na to, aby případně navrhly změny ve stanovených kritériích. Přišly po týdnu a souhlasily. Pozvali jsme kolegy z Irska, aby se podívali, jak tu pracujeme, a posoudili to zvenčí. Byla to určitá sázka do loterie. Ale diskutovali s našimi pracovníky a říkali, že je u nás příliš lidí na jednotlivých strojích a naši to také vzali. Tím jsme vyhráli. A výsledky se dostavily. Můžete je měřit různě - výrobou v tunách na hlavu nebo přidanou hodnotou. Začínali jsme na šedesáti pěti tunách a loni už to bylo devadesát pět tun na hlavu. Letos chceme atakovat sto tun. To je zcela průkazné.

hn: Jak se podle vás projevila v tomto případě vaše studia? Ve třiceti pěti letech máte dvě vysoké školy, získal jste titul MBA, nyní absolvujete doktorské studium. Připočtěme různé kursy - doma i v zahraničí. To je vaše hobby?

Ne, nutnost. Většinou vám školy sice nenabídnou řešení konkrétních problémů, ale dají vám metodiku, jak na ně jít. Třeba jakým způsobem analyzovat danou situaci nebo jakým způsobem definovat strategii firmy.

hn: Je nějaký zásadní rozdíl mezi studiem jednotlivých typů škol?

Studium MBA je rozhodně více zaměřeno na praxi. Měl jsem štěstí, že bývalý ředitel naší firmy ho také vystudoval, mohl jsem pak nastoupit i já a nyní studují dva další moji podřízení. Důležité je si školu pečlivě vybrat. V České republice to znamená ověřit si i renomé spolupracující zahraniční školy. Za výhody pak počítám, že při studiu MBA nejde o zkoušky jako na klasické vysoké škole, ale především o posouzení a obhájení prací propojených s každodenní praxí, s problémy, které aktuálně řešíte. Nebo že se ve studijní skupině setkáte s lidmi, kteří pracují na podobných pozicích jako vy v jiných firmách a můžete s nimi své problémy konzultovat. Byznys je v hlavních principech stejný, ať vyrábíte auta nebo krabičky na vejce. Je tu také zřetelně cítit, že studenti tu jsou proto, že se něco chtějí naučit a ne jen získat diplom, který si pak třeba někde vyvěsí.

hn: Vraťme se ještě k problému, který jste řešil. I tam se projevily některé rysy začlenění do nadnárodní společnosti. Jak hodnotíte výhody či nevýhody takového postavení?

HUHTAMAKI je firmou, která vznikla v roce 1920 ve Finsku. Založil ji devatenáctiletý syn vesnického pekaře. Postupně se diverzifikovala, ale současný management se naopak soustřeďuje na jedno odvětví s cílem stát se dominantním světovým hráčem - na obaly pro potraviny. Proto také koupila nizozemskou firmu Van Leer, která zdejší výrobu v roce 1993 privatizovala. Dnes celá skupina zaměstnává asi šestnáct tisíc lidí v pětatřiceti zemích. Jen naše divize nasávané kartonáže sdružuje firmy v Česku, Nizozemsku, Irsku, Francii, Norsku a v Rusku, máme podnik, který nám na potřebné úrovni vyrábí technologii, ale i firmy, které dodávají hlavní surovinu - tedy sběrový papír.

hn: Za výhody jste uváděl možnosti výměny zkušeností a podobně.

Být součástí nadnárodní společnosti má své výhody a řekněme i omezení a liší se to samozřejmě podle vlastníků. Když jsme patřili do skupiny Van Leer, mám pocit, že jsme měli větší volnost v rozhodování. HUHTAMAKI jako nadnárodní společnost vznikla poměrně nedávno, za relativně krátkou dobu proběhlo asi dvě stě akvizicí, něco se naopak prodalo. Firma a její kultura se logicky musí budovat, a to chce v této etapě zvýraznit roli centrály. Já to chápu. Zmíněné možnosti komunikace mezi firmami a manažery a přenos zkušeností mají svá pravidla. Vedoucí pracovníci z jedné divize se osobně znají - nejen že se sjíždíme, ale máme například pravidelné telefonické konference. Zavádí se nový Business Operating Model v celé Evropě podpořený novým informačním systémem. Stanovují se pravidla spolupráce mezi jednotlivými závody včetně třeba organizace prodeje. To vše přinese a už přináší synergické efekty, kterých jednotlivá firma dosáhnout nemůže.

hn: Je v takovém složitém systému prostor pro člověka?

Firma bez lidí je utopie. Musíte vytvářet prostředí a firemní kulturu, která si lidí váží. A nejen těch v top managementu, ale všech od obchodníků a finančníků až po údržbáře a lidi ve výrobě. Vždyť zde pracují na tři směny sedm dní v týdnu. To není v této zemi běžné. Necháváme si dělat pravidelné průzkumy spokojenosti zaměstnanců. Vydáváme podnikový časopis. V areálu firmy visí schránky, do nichž může kdokoli vhodit jakýkoli dotaz nebo připomínku. Pořádáme čtvrtletní workshopy k určitému tématu, kde se diskutuje o nějakém problému. Jsou tam zástupci vedení společnosti, ale spolu s nimi i asi pětadvacet lidí z různých úseků a úrovní řízení firmy. Dobrou komunikací předejdete spoustě problémů. Proto se neustále učíme komunikovat, spolupracovat. Včetně například outdoorových aktivit. To byste nevěřil, jak se lidé navzájem poznají a naučí spolupracovat, vážit si svého týmu, když o víkendu v přírodě třeba spolu prostě visí na laně. Začínal top management a dnes jezdí už i značná část lidí z dělnických profesí.