Jednotný podnikový informační systém - nedosažitelný ideál

Jednotný podnikový informační systém - nedosažitelný ideál

Třebaže existují metodiky, jak vyčíslit přínos IT, jsou náklady na takové výpočty příliš vysoké.

K tvrzením obsaženým v následujících řádcích mne inspirovaly dvě osobní zkušenosti z nedávných výběrových řízení u zákazníka. Oběma tendry se jako niť vinul stejný požadavek managementu: "Chceme mít jeden jediný komplexní, výkonný a efektivní informační systém, který nahradí stávající, roztříštěný do řady různých aplikací. Tak si zajistíme vyšší efektivitu, výkonnost a snížíme náklady." Předesílám, že ani v jednom případě jsme s nabídkou neuspěli, zřejmě proto, že se nám nepodařilo vysvětlit, že jednotný podnikový informační systém je nedosažitelný ideál. Ponořme se tedy do problému informační strategie.
Prvním z úhlů pohledu na rozvoj podnikové informatiky je ekonomika přínosů a nákladů. Informační technologie hýbou světem a těžko si bez nich fungování moderního podniku lze představit.
Tři primární důvody, proč se investuje velké množství prostředků do moderních technologií, jsou následující. Má být dosaženo:
1. Zvýšení efektivity, tj. např. zkrácení času potřebného k provedení určité činnosti. V informatice zejména reprezentováno systémy logistiky, podporou nákupu, efektivním systémem účetnictví.
2. Zvýšení výkonnosti, tj. např. lepších výsledků při stejném množství zdrojů. V informatice zejména reprezentuje např. část CRM pro podporu prodeje apod.
3. Získání konkurenční výhody, tj. např. rychle identifikovaná poptávka či nová technologie. V informatice reprezentují internetové průzkumy a nástroje konkurenčního zpravodajství.
Ostatní přínosy lze v principu definovat jako dílčí předpoklady pro naplnění výše uvedených. Je nutné zdůraznit, že řada funkcí informačního systému podporuje jak zvýšení efektivity, tak i výkonnost (vhodným příkladem může být např. řízení výroby). Základní rovnicí, kterou řeší management podniku ve vztahu k investicím a nákladům na moderní informační technologie, je:
Přínos IT (body 1, 2, 3 - viz výše) přepočítaný na peníze > (by měl být větší než) > celkové náklady na vlastnictví (investice + celkové provozní náklady včetně interních).
V principu si každý více či méně dobře umí poradit s pravou stranou této rovnice. Problémem je ohodnocení a přepočítání přínosu do finančního ukazatele, a to zejména proto, že IT je pouze jedním z řady předpokladů, které mají na globální ukazatele výkonnosti a efektivity přímý vliv:
Efektivita a výkonnost = (je přímo úměrná) = prostředkům (např. moderní technologie, ale také pracovní prostředí) a zároveň kvalifikaci pracovníků (znalost, kreativita) a zároveň motivaci pracovníků (odměňování, podniková kultura).

Intuice vodítkem

Existují metodiky, jak zhruba přínos IT vyčíslit, nicméně náklady na takové komplikované výpočty jsou vysoké, protože vyžadují implementaci komplexní sady ukazatelů výsledků a výkonnosti na úrovni všech klíčových procesů podniku a navíc znalost dynamického modelování jejich vzájemných vztahů typu příčina - důsledek na úrovni podnikové strategie. Popravdě řečeno jsem se s fungujícím modelem takového expertního systému v podnikové praxi ještě nesetkal. Je nutné se smířit s tím, že většina podniků v této oblasti bude nadále závislá na své intuici a dobrých i špatných příkladech ve svém okolí. Přesto je myslím vhodné vrýt si do paměti výše uvedená pravidla a alespoň zhruba se rozhodovat na jejich základě.
Druhým úhlem pohledu na informační strategii je optimální konstrukce vztahů zákazník - dodavatel. Příkladem může být minimalizace rizika závislosti na jednom dodavateli či poskytovateli služeb. Problémem v současnosti nejsou základní technologické komponenty, jako jsou například osobní počítače, servery či síťové prvky. Ty lze v současnosti bez problémů nahrazovat funkčními ekvivalenty. Hlavní hodnotu aktiv v informatice dnes představují podniková data a aplikace, které je vytvářejí a čerpají. Klíčovou roli má tedy dodavatel hlavních podnikových aplikací, jejich integrace (pokud je aplikací více) a systém správy dat.
V neposlední řadě hraje rovněž strategickou roli model, jakým je systém udržován v provozu (zabezpečení interními kapacitami či některá forma "outsourcingu"). Jeden monopolní dodavatel komplexního řešení a implementačních služeb (systémový integrátor) nebo poskytovatel komplexního provozu (outsourcer) může představovat velkou výhodu, spočívající v převzetí určité odpovědnosti odbornou firmou a zjednodušení komunikace, ale zároveň i riziko závislosti - být prakticky vydán na milost a nemilost takovému poskytovateli.
Jsem přítelem modelů systémového integrátora i outsourcingu, které považuji za jediné perspektivní. Zákazník si nicméně musí být vědom rizik, dobře je ošetřit v příslušných smlouvách a mít připravený záložní scénář, kdyby se takový strategický dodavatel "utrhl ze řetězu". Dobrým návodem může být například nebrat integraci a outsourcing od tvůrce jádra podnikového systému (často se používá heslo ERP - Enterprise Resource Planning).
Třetí úhel pohledu na informační strategii je pohled technologický - jakým souborem technologií nejlépe podpořit podnikové procesy, do jaké hloubky mají být činnosti automatizovány tak, aby ekonomika přínosů a nákladů vycházela co nejlépe. Pro zjednodušení se věnujme jen oblasti podnikových aplikací a infrastrukturu s jejími technologiemi ponechme stranou. Abychom mohli dát nějakou univerzální radu, je třeba tento komplexní problém rozdělit.
V praxi se mi osvědčily dva způsoby dělení, každý na dvě kategorie:
1. Podpora standardních procesů (v principu shodných či podobných v každé firmě) verzus tzv. specifických procesů, které vytvářejí přidanou hodnotu a případně konkurenční výhodu. Příkladem standardního procesu může být třeba statutární účetnictví, personalistika nebo i správa interního informačního systému. Příkladem specifického procesu je třeba porozumění trhu a trendům poptávky, inovační proces či proces akvizice nového zákazníka.
2. Podpora tzv. tvrdých oproti měkkým procesům. Tvrdým procesem nazývám posloupnost přesně definovaných událostí, činností, výstupů a jejich vazeb (např. zaúčtování faktury). Měkký proces nelze přesně determinovat, průběh lze popsat jen rámcově a souslednost činností se liší výskyt od výskytu - příkladů můžeme najít celou řadu, např. připomínkové či akceptační řízení, příprava podkladů pro poradu vedení, řízení projektu atd.

Váš standardní balík

Klasický "podnikový systém" třídy ERP je silný v podpoře standardních a zároveň tvrdých procesů. Je postaven na transakčním principu a strukturovaných datech. Osobně bych pro tvrdé procesy a standardní procesy doporučil vždy standardní balíkové řešení. Na trhu je dnes velký výběr takových řešení za dobrou cenu.
Podle míry možností (a úspěšnosti) parametrizace, které většina dnešních modulárních systémů ERP nabízí, může (nemusí) "balíkový systém" dobře posloužit i pro určité specifické procesy - přirozeně jen tehdy, pokud se jako zákazník smíříte s tím, že standardní balík vám může přinést pouze standardní, nikoli unikátní konkurenční výhodu. Tady už neexistuje jednoznačně správné řešení. Je zapotřebí zvážit poměr cena/přínos pro model jednoho systému, integraci více balíkových systémů či kombinaci vývoje specifické aplikace na klíč a její integraci s "balíkovým" jádrem ERP.
Ještě složitější je situace v podpoře měkkých procesů. Standardní systémy ERP pro tuto oblast nejsou ze své podstaty náležitě vybaveny. Pevný, "tabulkový" datový model a transakční způsob práce tady nejsou vhodným základem. Modulární struktura ERP orientovaná na jednotlivé procesy je krajně nevhodná pro podporu tak průřezových činností a disciplín, jako je CRM (řízení vztahů se zákazníkem zasahuje do většiny procesů tvorby přidané hodnoty) či systém řízení jakosti/TQM. Správa obsahu a znalostní báze podniku orientovaná na zpracování nestrukturovaných dat (volné texty v dokumentech, multimédia, práce s internetovým obsahem) je dalším dobrým příkladem. Tyto principy a potřeby vytvářejí v současnosti poptávku po budování "podnikových portálů" a intranetových nadstaveb různých druhů nad jádry "tvrdých" systémů ERP.

Architektura úspěchu

Pokud se architektura informačního systému nerozpadne na příliš velký počet samostatných nebo špatně integrovaných aplikačních systémů, mohu princip podpory tvrdých a měkkých procesů dvěma či více vhodnými systémy vřele doporučit. V naší firmě používáme modulární "balíkové" ERP na platformě Oracle (účetnictví, sklad, pokladna atd. od CCA), integrované přes XML s modulárním "balíkovým" intranetem na platformě Microsoft (CRM, projekty, workflow, dokumenty, rozpočty, řízení jakosti na bázi technologie eSynergy od EXACT Software). K tomu je do celkového výčtu naší automatizace třeba připočítat systém elektronické pošty, kancelářský balík a speciální systém pro práci s internetovým obsahem.
Obchodníci, kteří tvrdí, že jejich úžasný parametrický modulární informační systém umí všechno, co kdy klientův podnik bude potřebovat, by měli být každému z principu podezřelí. Alespoň já jsem takový systém za dvanáct let praxe v branži nepotkal. Ze špatných a nedokonalých řešení je potřeba zvolit to nejméně špatné. K dosažení úspěchu nemusíme být, jak známo, dokonalí. Bohatě totiž postačí, když budeme méně špatní, než je naše konkurence.