Kdyby otázka zněla "Jak zajistit neefektivní vzdělávání?", je odpověď snadná. Prakticky neznám společnost, která by byla s efektivitou zdrojů vynaložených na vzdělávání spokojena, kde by vzdělávání nebylo pod palbou kritických pohledů. S trochou nadsázky se dá o typickém manažerovi ve střední Evropě prohlásit, "na všechno už byl školen, všude byl a všechno zná, jenom to na něm není vidět".
Rozhodně to není tak, že by naše společnosti vzdělávání nepotřebovaly. Rozhodně to není tak, že se nedá efektivně vzdělávat. Ale co nepotřebujeme, jsou neefektivně vynakládané milióny. Například každý asi zná "žumpu" jménem jazykové vzdělávání.
Faktory úspěchu
Účinnost sama o sobě je vždy poměrem dvou veličin - nákladů a efektů. Spočítat náklady není až tak složité, byť rozpočtová kouzla a pravidla dokáží znepřehlednit ledaco. A navíc málokdo skutečně počítá "ušlý" čas účastníků vzdělávání jako náklad na vzdělávání, ačkoliv verbálně to zaznívá velmi často. Naopak jasně vyjádřit efekt, to je vždy oříšek.
Vše začíná reálností zadání. Vzdělávání samo o sobě má poměrně omezenou možnost docílit efektu. Jasnost a konkrétnost zadání rozhodně není samozřejmostí, pokud jako zadání nebereme: "Udělejte nám trénink na zlepšení komunikace."
Navíc, kdo je vlastně zákazník? Jsou to nadřízení účastníků - zadavatelé, jsou to manažeři lidských zdrojů a specialisté (pro zjednodušení dále jen personalisté), jsou to účastníci? Teoreticky je odpověď snadná - nadřízení účastníků - zadavatelé. Realita je však dosti odlišná. Velmi často posuzování efektu uklouzne k posuzování spokojenosti účastníků a rázem jdou další ambice vzdělávání na druhou kolej. Stejně tak personalista vždy zmiňuje interního zákazníka jako zadavatele, ale odlišit v zadání ambice a potřeby rozvoje lidských zdrojů a potřeby jejich interního zákazníka je někdy velmi obtížné.
Důležitý je tedy přístup nadřízených ke vzdělávání. Je to naprosto klíčová záležitost pro efektivnost vzdělávání. Stačí jim položit pár jednoduchých otázek: Jsou připraveni se podílet na stanovení zadání? Jsou připraveni zastřešit projekt, podporovat ho? Veřejně to vyhlásí? Osobně před lidmi? Ve firemních médiích? Zahájí osobně některé akce? Jsou připraveni se aktivně zapojit do připravovaného projektu jako účastník? Chtějí být průběžně informováni? Jsou připraveni si minimálně vyslechnout konečný efekt? Podpoří projekt při projednávání? Jsou připraveni aktivně vystoupit na jeho obranu?
Pokud se vám množí odpovědi ne, pak zapomeňte na efektivitu vzdělávání. A naopak, čím více je ano odpovědí, tím větší je šance, že vzdělávání něco přinese.
Svou roli sehrávají i útvary lidských zdrojů. Možná překvapí, že jejich postoj je velmi výrazným faktorem. Proč? Vždyť přece jestli někdo chce ve firmě lidi vzdělávat a rozvíjet, je to právě personalista. V chuti vzdělávat rozhodně problém není.
Otázkou je, nakolik jsou lidé v personálních útvarech připraveni překročit tradiční zaběhané postupy ve vzdělávání? Nakolik jsou připraveni vnímat interního zákazníka jako zadavatele skutečně, a nakolik pouze slovně? Nakolik jsou připraveni nechat realizátora adaptovat se ve firmě a vyříkat si věci se zadavatelem, aniž by se hrozili situace, že budou obejiti, vyšachováni ze hry?
Je velmi těžké připravit a realizovat efektivní vzdělávání ve chvíli, kdy informace putují přes několik úrovní jako v tiché poště a kdy první zpětnou vazbou jsou až první akce programu.
Postoj personalistů také výrazně ovlivní atraktivnost programu. Existuje obrovské množství alternativ ke klasickým formám vzdělávání, jako je trénink či workshop, alternativ často efektivnějších, ale zadavatelé jsou k nim často zdrženliví a jen vysvětlují, proč to u nich nejde.
Jak udělat návrh vzdělávacích programů? Tady je pravděpodobně snazší říci, co nedělat než dělat. V prvé řadě je to velmi zjednodušené a zavádějící tvrzení, že "training and development" se rovná trénink.
Za druhé platí stokrát "omletá" pravda, že plán aktivit musí být odvozen od požadovaného efektu. Přesto se znovu a znovu potkáváte s očekáváním "zvyšte nám prodej, my vám pošleme naše lidi na trénink". Je zřetelně vidět (viz obrázek výše), že jediným reálným efektem tréninku je posun v dovednostech. Že bych tréninkem docílil změny chování, či změny ukazatele firmy? O tom si mohu nechat jenom zdát.
Nebojte se sestavit plán vzdělávání pestře a využít nové a netradiční formy, budete příjemně překvapeni přístupem lidí a dosaženými efekty.
Poslední dvě poznámky - je prakticky nemožné být efektivní u jednorázové akce a velmi těžko se dosahuje efektu, když vzdělávání zasáhne jen jednu hierarchickou úroveň. Dopad do praxe je pak obtížně vystopovatelný.
Posledním tématem je vlastní proces vzdělávání. Nesmí se stát, že maximální koncentrace je namířena na vlastní vzdělávací aktivitu, a nikoliv na to, s jakým zadáním a očekáváním účastníci přijíždějí a co bude následovat "po".
Pokud nadřízení nejsou schopni nebo ochotni vysvětlit svým lidem, co od vzdělávání očekávají a co si z něho mají odnést, nemusíte vůbec vzdělávání dělat. Nevěřím přitom častým tvrzením, že manažeři o tom nejsou připravení mluvit a nejsou ochotni si na to udělat čas. Moje osobní zkušenost je naprosto opačná. Jde o to, "s jakou" se za nimi přichází. Stejně tak, jestli není jasná představa, jak se účastníci vzdělávání podpoří či potlačí k tomu, aby věci aplikovali do praxe, pak se nestane nic.
Pravidla přípravy
- Neposuzujte efektivnost vzdělávání jenom podle rozpočtu.
- Nemějte nereálná očekávání, držte se při zemi.
- Nebojte se opravdu vést diskusi v trojúhelníku zadavatel - personalisté - realizátor.
- Nevyšachovávejte zadavatele (interního zákazníka) ze hry pod nejrůznější záminkou.
- Pojímejte vzdělávání jako proces, kde vzdělávací aktivity jsou jen katalyzátorem posunu, nikoliv hybnou silou.
- Nebojte se netradičních přístupů, tradiční formy vzdělávání nikoho nezaujmou a nefungují.
- Nebojte se rozsahu, čím větší záběr - ať už v čase či v hierarchii - tím větší šance na efekt. A firma se neutaví v množství nekoordinovaných roztříštěných aktivit.
Nakonec snad jeden citát: "Kdo ví a jedná, jako by nevěděl, neví."
Autor je výkonným ředitelem poradenské a vzdělávací společnosti M.C.TRITON
