Na trhu manažerů v České republice došlo v posledních letech k významným změnám. První z nich úzce souvisí s typem investic. V 90. letech k nám přicházely hlavně velké mezinárodní koncerny, které zde nacházely odbytiště pro své produkty. V té době se investovalo zejména do obchodu. Vyhledáváni byli obchodníci, pracovníci do marketinku, administrativy. Se změnou struktury investic se však přibližně od poloviny 90. let také radikálně změnil i trh práce. Investice do výrobních zařízení, někdy spíše do pouhých montážních linek, znamenaly, že na trhu práce vznikla poptávka po technicky, úzce zaměřených specialistech a podobně. Objevil se i nedostatek připravených manažerů, kteří by zvládli nové úkoly jak v řízení, tak i vedení lidí.

Nezměnila se jen struktura investic
Další změnou na trhu, která neustále probíhá, je i snižování počtu pracovních míst. Řada společností mění kritéria pro výběr pracovníků a má i na své zaměstnance mnohem vyšší nároky, očekává mnohostrannější znalosti. Dnes se například předpokládá, že pracovníci v oblasti finančního managementu nebo controllingu mají nejen znalosti odborné a jazykové, ale perfektně používají počítač, jsou schopni v případě potřeby provést složité matematické výpočty nebo vytvořit jednoduchý počítačový program. Jeden člověk tak může nahradit dva tři.
Požadavky na odborné znalosti a kompetence se značně zvýšily i s tím, jak se trh práce - především v některých odvětvích - zmenšuje. Výrazně přibylo lidí se zkušenostmi, odbornou praxí, často i ze zahraničí. Mají multikulturní zkušeností, jsou dobře vyškoleni, schopni fungovat v prostředí globálních firem. V některých oblastech došlo a dochází v posledních letech k fúzím a akvizicím. Na trhu práce tím nejen přibyli volní a kvalifikovaní domácí manažeři, ale došlo k přesunu lidí také ze zahraničí.

Kde najít a jak motivovat talenty
Již několik let se v celém světě i u nás hovoří o potřebě společností získávat a vychovávat talenty. Základní otázkou ale je: jak najít a dodat správný talent do správné společnosti a ve správném čase? Vedoucí pracovníci totiž často nejsou schopni rozpoznat a prosazovat talenty ve svých vlastních firmách, protože nejsou s to odlišit rozdíly mezi procesy a produktivitou. Skutečnost, že nějaká operace probíhá bez problémů a hladce, ještě neznamená, že je efektivní.
Je také obecně známou skutečností, že vedoucí pracovníci mají tendenci přijímat lidi, kteří jsou jim podobní, tedy ty, se kterými se cítí příjemně. Slabí lídři jsou stěží schopni rozvíjet, koučovat a motivovat vynikající zaměstnance. Za takových podmínek obvykle - místo aby se talent uplatňoval uvnitř firmy - mají tendenci najít si práci jinde. Navzdory proklamacím řada společností vytváří spíše kulturu, která potlačuje inovace a smysl pro podnikání. Rychlý proces rozhodování, který by byl zapotřebí, je zpomalován jmenováním a ustanovováním různých týmů, pracovních skupin či komisí, jejichž hlavním cílem je produkovat konsensus a rozmělnit odpovědnost.
Společnosti často lidský kapitál podceňují, vždyť "každý je nahraditelný"! To je pravda pouze do určité míry. Naopak je zřejmé, že konkurence nastala i mezi zaměstnavateli. Právě jejich přitažlivost pro skutečně schopné a kvalifikované zaměstnance bude mimo jiné rozhodujícím faktorem v konkurenceschopnosti firem. Dobrým příkladem jsou farmaceutické generické společnosti. Ještě před několika lety nebyly pro významné talenty příliš atraktivní, ale v závislosti na vývoji farmaceutického průmyslu v poslední době, kdy zde probíhají obrovské změny v souvislosti s produktivitou výzkumu, ukončením patentů i státními restrikcemi, jsou dnes tyto společnosti atraktivní i pro mimořádné talenty.

Mění se nároky samotných manažerů
V posledních letech zaznamenáváme ještě jeden zajímavý trend, který se vyskytuje spíše ve velkých mezinárodních společnostech. Je jím jistá "vyhořelost" - nebo chcete-li nuda - některých českých manažerů. Většina společností se pochopitelně soustřeďuje na to, jak své nejlepší manažery udržet motivované. Ale i motivace má své hranice a zdá se, že tito lidé spíše hledají vyšší stupeň autonomie, větší odpovědnost, širší možnosti rozhodování. To jim často umožňují v mnohem větší míře menší společnosti. Řada manažerů pociťuje potřebu změny. Po pěti sedmi letech u jedné firmy i oni získají rutinu, ztrácejí chuť na další zlepšování a uvažují o hledání nového uplatnění.
Situace v Česku je komplikovanější i v tom, že je zde poměrně velká skupina lidí, kteří udělali rychlou kariéru, kdy - zejména v první polovině 90. let - dostávali mladí lidé jednoznačně zelenou jako ti, kteří nejsou zasaženi minulostí. Tato generace poté prošla rychlou, někdy až závratnou kariérou, ale v současnosti v rámci celkové globalizace firem a koneckonců i v rámci šetření nákladů se mnohdy stávají nadbytečnými. Musejí velmi často ustoupit ze svých nároků.
Mnozí z nich si ale neuvědomují, že člověk, který odchází z vysokého manažerského postu, obvykle hledá odpovídající místo déle než ostatní, v průměru kolem půl roku, někdy i rok. Představují totiž pro management firem, do kterých se hlásí, velkou konkurenci, skryté nebezpečí. Pro řadu z nich se stává variantou založení vlastní firmy anebo uplatnění někde v zahraničí - přičemž mluvíme především o zemích východní Evropy. Tam totiž momentálně probíhají podobné projekty jako u nás v letech devadesátých a tam tito lidé mohou uplatnit vše, co se naučili.
Jak řešit tyto problémy? Jistě - univerzální recept neexistuje. Je nutné však sledovat trendy na trhu, analyzovat je, včas na ně reagovat a práci s lidským kapitálem trvale zařadit do strategie společnosti.

Autorka je managing partnerem ve společnosti Neumann&Partners