HN: Nedá mi to, abych nezačal otázkou na vaše studia. Co vás přivedlo znovu do školních lavic?
Pravděpodobně narážíte na můj věk, ale já tvrdím, že studovat se dá vždy. Dnes jen lituji, že jsem na to nepřišel už mnohem dřív. Navštěvuji institut Brno International Business School. Studium je zakončeno titulem MBA. Možná to bude znít jako fráze, ale při studiu řešíme shodou okolností problémy, se kterými se potýkáme i v naší firmě. Je to skutečné přenášení studijních poznatků do praxe. Ať se jedná o různé analýzy, určování té nejlepší strategie firmy nebo zavádění výpočetních systémů. Shodou okolností letos budeme jeden z výpočetních systémů implementovat v podniku. Ač se to zdá neuvěřitelné, téměř vše, co jsem se "teoreticky" ve škole dozvěděl, jsem také ve firmě zužitkoval.
HN: A hlavní důvody studia?
To je jednoduché. Podnik jsme získali v roce 1994 ve veřejné soutěži a i když jsem tady léta pracoval a znal každou dílnu i většinu lidí, časem se ukázalo, že řízení firmy vyžaduje také značné manažerské znalosti a dovednosti, které je nutno trvale doplňovat. Umíme vyrobit technicky konkurenceschopné výrobky, v našem případě především elektroměry a systémy hromadného dálkového ovládání, ale hůře je uplatňujeme na trhu, hlavně v zahraničí. Ale existují i další kategorie aktivního chování moderního podniku, jako jsou marketink, reklama, public relations a další. To jsou obory, o kterých jsme jen něco tušili, a pokud je máme zvládnout, je dobré, aby o nich něco věděl i ředitel podniku. Navíc, ředitel musí být v určitých těžkých okamžicích firmy tím, kdo ukáže cestu dál a dokáže sjednotit svou neformální autoritou různé, a to i protichůdné názory. To jsou hlavní důvody mého současného studia.
HN: Narazil jste na privatizaci v roce 1994. Chápu to tak, že jste podnik získali ve veřejné soutěži. Dnes už je doba, kdy můžete tento krok hodnotit.
Privatizaci a následný vývoj dnes považuji za jeden ze svých největších úspěchů, i když některé vady na kráse by se jistě našly.
HN: Tak nejdřív, co bylo úspěšné?
To se musím vrátit na začátek. V době centrálního plánování bylo rozhodnuto, že se v ZPA Trutnov budou vyrábět řídící systémy sekundárních okruhů jaderných elektráren pro celou tehdejší RVHP. Jenže přišel Černobyl a potom rozpad RVHP a krach celého projektu. Tehdejšímu ZPA zbyla nevyužitelná technologie a úvěr na její pořízení, na jehož splácení nebyly peníze. Bankéři se nám v té době vyhýbali velkým obloukem.
Tehdejší management, jehož jsem byl členem, zajistil investory, vypracoval privatizační projekt, podle kterého větší část firmy přešla do rukou firmy Siemens a část do rukou ABB.
Zůstal zbytkový podnik ZPA se čtyřmi stovkami zaměstnanců, nepotřebnou technologií a dluhy. V té době jsme podnik získali. Celkem osm fyzických osob. Obrat firmy v té době byl přibližně sto padesát miliónů ročně při čtyř stech zaměstnancích. Dnes máme tři sta zaměstnanců, za loňský rok vykazujeme obrat čtyři sta miliónů a naše hospodaření se pohybuje v černých číslech a vždy tvořilo zisk. Myslím si, že je to docela dobrý výsledek.
Další věc, ze které mám dobrý pocit, je to, že celé ZPA v Trutnově mělo těsně před privatizací asi tisíc tři sta zaměstnanců, v současnosti je vytvořeno v Trutnově u všech pěti dnešních následnických firem více než tři tisíce pracovních míst.
HN: A chyby v procesu privatizace?
Neřekl bych přímo chyby, ale zkušenosti, které bych podruhé už neopakoval. V době, kdy začínáte byznys rozvíjet, vládne ve firmě vcelku jednotný názor. Je nasnadě, že je potřeba investovat a podnik rozvíjet, ovšem po překonání této fáze se začnou názory na řízení firmy různit. Někdo je pro další investice, jiný zase chce inkasovat dividendy za vložené úsilí. Je to asi normální průběh, který s časem musí přijít. Nelze jej ignorovat, naopak je nutno vzniklé problémy řešit.
HN: Nepřináší spolumajitelství také problémy v přijímání strategických rozhodnutí a celkové nejasnosti v rozdělení kompetencí?
V počátcích jisté problémy byly. Dnes jsme ve stadiu, kdy se nám podařilo od sebe oddělit obě roviny, tu "majitelskou", která by měla být řešena pouze na valných hromadách společnosti, a tu denní, exekutivní, kde je na mně jako řediteli, abych rozhodoval a nesl odpovědnost. Základní cíle mi dává valná hromada společnosti, ale cestu k dosažení cílů si stanovuji sám, spolu s výkonným managementem společnosti. Do tohoto stavu jsme ale dospěli až určitým vývojem.
HN: O jaká exekutivní rozhodnutí jde?
Určitě se nejedná jen o rozhodování o investicích, úvěrech, kontraktech, ale jsou mnohem prozaičtější rozhodnutí, okolo kterých se rozvíjí velká diskuse.
HN: Například?
Například rozhodnutí o zákazu kouření v celém areálu firmy. Je to vedlejší produkt analýzy pracovní doby, kterou jsme dělali na pracovišti, kde pracují dva stroje a čtyři lidé obsluhy. Zdálo se nám, že by práce šla zvládnout jenom se třemi pracovníky. Když jsme dělali analýzu, vyšlo najevo, že u strojů pracují kuřáci a značnou část pracovní doby tráví se svým zlozvykem. Nabídneme kuřákům příspěvek na zaplacení odvykací kúry, ale ve firmě se od 1. 1. 2006 kouřit nebude.
HN: Teď už je jasné, že kuřáci by u vás práci hledat neměli, jaké vlastnosti považujete u svých podřízených za hlavní?
Mám rád flexibilní a komplexní lidi. Nejsem příznivcem dlouhých porad, vysedáváním na poradách se nic světoborného nevymyslí. Každý by měl vědět, kde je jeho místo. Nemám rád lidi, kteří jsou schopni argumentovat: "Já si své úkoly plním, ale tohle mi někdo neřekl, neuložil..." Takový člověk není řídícím pracovníkem podle mých představ. Dám příklad: pokud má někdo na starosti jakost, měl by být už u vývoje nových výrobků, protože už tento proces ovlivňuje konečnou jakost výrobků. A to je podle mého názoru samozřejmost, nikoliv záležitost ukládání úkolů.
HN: Čili preferujete především samostatnost.
Ano. Mým snem je najít v řízení firmy kompromis mezi volností a trochu polovojenským režimem tak, aby každý věděl, kde je jeho místo. V řízení firmy nesmí být ani přílišná volnost, ale ani nesmí dojít k sešněrování iniciativy lidí příliš "tuhými" předpisy a směrnicemi. Představuji si spíše volnější režim, ale v něm může pracovat pouze určitý typ lidí. Jde o lidi, kteří se dovedou ve svém prostoru a v rámci svých kompetencí pohybovat, nejsou volností zaskočeni, ale ani ji nezneužívají. A přitom mají pracovní cíle, hledají samostatně cesty, jak k nim dojít, učí se ze svých chyb. Byl bych rád, kdybychom směřovali k firmě, která bývá v literatuře označována jako "učící se firma".
Mým cílem musí být to, aby životně důležité procesy co možná nejméně narušovalo řešení zbytečných problémů. Pak bych se ve své pozici mohl věnovat jenom klíčovým věcem, jednáním s obchodními partnery a možná by bylo i víc času na hory a další koníčky. Taková je moje vize v oblasti řízení.
HN: A vize, řekněme, celopodniková?
Pracujeme ve vysoce konkurenčním prostředí. Proti nám stojí velké nadnárodní společnosti. Proto si myslím, že musíme využít přednosti malého podniku, který umí rychle zaplňovat mezery na trhu, nebojí se realizovat malé nebo individuální zakázky. Musíme nabízet sofistikované systémy. Nyní dochází k liberalizaci trhu s elektřinou. Umíme nabídnout elektroměry s dálkovou kontrolou i odečtem. Systém dokáže odhalit černé odběry. Myslím si, že to je naše šance. A další možnosti musíme neustále hledat. Je to nekonečný proces. Ale k tomu musíte kolem sebe mít lidi, kteří dokáží na takové skutečně turbulentní prostředí pohotově reagovat.
Autor je spolupracovníkem redakce
Pravděpodobně narážíte na můj věk, ale já tvrdím, že studovat se dá vždy. Dnes jen lituji, že jsem na to nepřišel už mnohem dřív. Navštěvuji institut Brno International Business School. Studium je zakončeno titulem MBA. Možná to bude znít jako fráze, ale při studiu řešíme shodou okolností problémy, se kterými se potýkáme i v naší firmě. Je to skutečné přenášení studijních poznatků do praxe. Ať se jedná o různé analýzy, určování té nejlepší strategie firmy nebo zavádění výpočetních systémů. Shodou okolností letos budeme jeden z výpočetních systémů implementovat v podniku. Ač se to zdá neuvěřitelné, téměř vše, co jsem se "teoreticky" ve škole dozvěděl, jsem také ve firmě zužitkoval.
HN: A hlavní důvody studia?
To je jednoduché. Podnik jsme získali v roce 1994 ve veřejné soutěži a i když jsem tady léta pracoval a znal každou dílnu i většinu lidí, časem se ukázalo, že řízení firmy vyžaduje také značné manažerské znalosti a dovednosti, které je nutno trvale doplňovat. Umíme vyrobit technicky konkurenceschopné výrobky, v našem případě především elektroměry a systémy hromadného dálkového ovládání, ale hůře je uplatňujeme na trhu, hlavně v zahraničí. Ale existují i další kategorie aktivního chování moderního podniku, jako jsou marketink, reklama, public relations a další. To jsou obory, o kterých jsme jen něco tušili, a pokud je máme zvládnout, je dobré, aby o nich něco věděl i ředitel podniku. Navíc, ředitel musí být v určitých těžkých okamžicích firmy tím, kdo ukáže cestu dál a dokáže sjednotit svou neformální autoritou různé, a to i protichůdné názory. To jsou hlavní důvody mého současného studia.
HN: Narazil jste na privatizaci v roce 1994. Chápu to tak, že jste podnik získali ve veřejné soutěži. Dnes už je doba, kdy můžete tento krok hodnotit.
Privatizaci a následný vývoj dnes považuji za jeden ze svých největších úspěchů, i když některé vady na kráse by se jistě našly.
HN: Tak nejdřív, co bylo úspěšné?
To se musím vrátit na začátek. V době centrálního plánování bylo rozhodnuto, že se v ZPA Trutnov budou vyrábět řídící systémy sekundárních okruhů jaderných elektráren pro celou tehdejší RVHP. Jenže přišel Černobyl a potom rozpad RVHP a krach celého projektu. Tehdejšímu ZPA zbyla nevyužitelná technologie a úvěr na její pořízení, na jehož splácení nebyly peníze. Bankéři se nám v té době vyhýbali velkým obloukem.
Tehdejší management, jehož jsem byl členem, zajistil investory, vypracoval privatizační projekt, podle kterého větší část firmy přešla do rukou firmy Siemens a část do rukou ABB.
Zůstal zbytkový podnik ZPA se čtyřmi stovkami zaměstnanců, nepotřebnou technologií a dluhy. V té době jsme podnik získali. Celkem osm fyzických osob. Obrat firmy v té době byl přibližně sto padesát miliónů ročně při čtyř stech zaměstnancích. Dnes máme tři sta zaměstnanců, za loňský rok vykazujeme obrat čtyři sta miliónů a naše hospodaření se pohybuje v černých číslech a vždy tvořilo zisk. Myslím si, že je to docela dobrý výsledek.
Další věc, ze které mám dobrý pocit, je to, že celé ZPA v Trutnově mělo těsně před privatizací asi tisíc tři sta zaměstnanců, v současnosti je vytvořeno v Trutnově u všech pěti dnešních následnických firem více než tři tisíce pracovních míst.
HN: A chyby v procesu privatizace?
Neřekl bych přímo chyby, ale zkušenosti, které bych podruhé už neopakoval. V době, kdy začínáte byznys rozvíjet, vládne ve firmě vcelku jednotný názor. Je nasnadě, že je potřeba investovat a podnik rozvíjet, ovšem po překonání této fáze se začnou názory na řízení firmy různit. Někdo je pro další investice, jiný zase chce inkasovat dividendy za vložené úsilí. Je to asi normální průběh, který s časem musí přijít. Nelze jej ignorovat, naopak je nutno vzniklé problémy řešit.
HN: Nepřináší spolumajitelství také problémy v přijímání strategických rozhodnutí a celkové nejasnosti v rozdělení kompetencí?
V počátcích jisté problémy byly. Dnes jsme ve stadiu, kdy se nám podařilo od sebe oddělit obě roviny, tu "majitelskou", která by měla být řešena pouze na valných hromadách společnosti, a tu denní, exekutivní, kde je na mně jako řediteli, abych rozhodoval a nesl odpovědnost. Základní cíle mi dává valná hromada společnosti, ale cestu k dosažení cílů si stanovuji sám, spolu s výkonným managementem společnosti. Do tohoto stavu jsme ale dospěli až určitým vývojem.
HN: O jaká exekutivní rozhodnutí jde?
Určitě se nejedná jen o rozhodování o investicích, úvěrech, kontraktech, ale jsou mnohem prozaičtější rozhodnutí, okolo kterých se rozvíjí velká diskuse.
HN: Například?
Například rozhodnutí o zákazu kouření v celém areálu firmy. Je to vedlejší produkt analýzy pracovní doby, kterou jsme dělali na pracovišti, kde pracují dva stroje a čtyři lidé obsluhy. Zdálo se nám, že by práce šla zvládnout jenom se třemi pracovníky. Když jsme dělali analýzu, vyšlo najevo, že u strojů pracují kuřáci a značnou část pracovní doby tráví se svým zlozvykem. Nabídneme kuřákům příspěvek na zaplacení odvykací kúry, ale ve firmě se od 1. 1. 2006 kouřit nebude.
HN: Teď už je jasné, že kuřáci by u vás práci hledat neměli, jaké vlastnosti považujete u svých podřízených za hlavní?
Mám rád flexibilní a komplexní lidi. Nejsem příznivcem dlouhých porad, vysedáváním na poradách se nic světoborného nevymyslí. Každý by měl vědět, kde je jeho místo. Nemám rád lidi, kteří jsou schopni argumentovat: "Já si své úkoly plním, ale tohle mi někdo neřekl, neuložil..." Takový člověk není řídícím pracovníkem podle mých představ. Dám příklad: pokud má někdo na starosti jakost, měl by být už u vývoje nových výrobků, protože už tento proces ovlivňuje konečnou jakost výrobků. A to je podle mého názoru samozřejmost, nikoliv záležitost ukládání úkolů.
HN: Čili preferujete především samostatnost.
Ano. Mým snem je najít v řízení firmy kompromis mezi volností a trochu polovojenským režimem tak, aby každý věděl, kde je jeho místo. V řízení firmy nesmí být ani přílišná volnost, ale ani nesmí dojít k sešněrování iniciativy lidí příliš "tuhými" předpisy a směrnicemi. Představuji si spíše volnější režim, ale v něm může pracovat pouze určitý typ lidí. Jde o lidi, kteří se dovedou ve svém prostoru a v rámci svých kompetencí pohybovat, nejsou volností zaskočeni, ale ani ji nezneužívají. A přitom mají pracovní cíle, hledají samostatně cesty, jak k nim dojít, učí se ze svých chyb. Byl bych rád, kdybychom směřovali k firmě, která bývá v literatuře označována jako "učící se firma".
Mým cílem musí být to, aby životně důležité procesy co možná nejméně narušovalo řešení zbytečných problémů. Pak bych se ve své pozici mohl věnovat jenom klíčovým věcem, jednáním s obchodními partnery a možná by bylo i víc času na hory a další koníčky. Taková je moje vize v oblasti řízení.
HN: A vize, řekněme, celopodniková?
Pracujeme ve vysoce konkurenčním prostředí. Proti nám stojí velké nadnárodní společnosti. Proto si myslím, že musíme využít přednosti malého podniku, který umí rychle zaplňovat mezery na trhu, nebojí se realizovat malé nebo individuální zakázky. Musíme nabízet sofistikované systémy. Nyní dochází k liberalizaci trhu s elektřinou. Umíme nabídnout elektroměry s dálkovou kontrolou i odečtem. Systém dokáže odhalit černé odběry. Myslím si, že to je naše šance. A další možnosti musíme neustále hledat. Je to nekonečný proces. Ale k tomu musíte kolem sebe mít lidi, kteří dokáží na takové skutečně turbulentní prostředí pohotově reagovat.
Autor je spolupracovníkem redakce
