Teorie a praxe se doplňují

HN: V letech 1997 až 2004 jste pracoval jako produkt manažer, obchodní a marketinkový ředitel a generální ředitel společnosti, která se dnes jmenuje Huhtamaki Česká republika a vyrábí obaly z nasávané kartonáže - například na vajíčka a jiné potraviny. Myslíte si, že postup po této odborné linii je dobrou cestou k funkci generálního ředitele?
Převis nabídky nad poptávkou ve většině oborů vede k tomu, že se výrazně zvýšila role zákazníka-klienta. Z tohoto důvodu si myslím, že jsem měl dobrou průpravu. Ale asi by to nestačilo. Důležité bylo, že jsem před jmenováním do čela české pobočky byl už členem top managementu a když náš "generál" odcházel na jiné místo, už mě dobře znal a navrhl mě za svého nástupce. Proč, to byste se musel zeptat jeho.

HN: V době vašeho ředitelování společnost prošla poměrně rychle úspěšnou restrukturalizací. Impulsem možná bylo výrazné posílení kursu koruny v roce 2002. Exportéři se tehdy pokusili intervenovat prostřednictvím Trutnovské výzvy. Vy jste zvolili zcela jinou cestu. Znamená to, že lobbování není správné a účinné? Že v ně nevěříte?
Lobbování nepochybně úspěšné je. Jinak by se jím nezabývaly tisíce lidí po celém světě. Když jste součástí nadnárodní společnosti, často s ním však v místních podmínkách přímo do styku nepřijdete. Ale v tomto konkrétním případě jsem navíc nevěřil v úspěch podobné akce. Podle mých názorů totiž nebylo možné - a asi nebude i nadále - udržet kurs koruny a eura takový, jaký byl. Měl jsem pocit, že autoři výzvy se moc spoléhají na pomoc zvenčí. Já spíš spoléhám na vlastní síly a na to, co mohu sám přímo ovlivnit.

HN: To bylo východisko následné úspěšné restrukturalizace?
Protože většina výroby z Přibyslavic jde na export, pro nás posílení koruny znamenalo, jako byste čtyři pětiny výrobků zlevnil o dvacet procent. Přitom jsme pracovali s marží nějakých deset procent. To nás samozřejmě těžce zasáhlo. Ovšem brali jsme to především jako impuls, abychom si analyzovali, zda neděláme něco špatně. Došli jsme k názoru, že ano. Takže nám paradoxně vnější nepříznivá změna pomohla ozdravit podnik.

HN: Byl jste čerstvým generálním ředitelem, přesto jste se pustil do restrukturalizace - a dá se říci zásadní i úspěšné. Co bylo třeba udělat, aby člověk do tohoto rizika šel?
Mít kolem sebe spolupracovníky, kteří vědí, oč běží, a věří v úspěch. Samozřejmě přesvědčit naprostou většinu lidí o nutnosti změny. Měl jsem štěstí. Přijeli kolegové odboráři ze zahraničí a řekli těm našim, že porovnání našich výsledků s jejich je pro nás velmi nepříznivé. Podařilo se nám tak získat na svou stranu odbory. Uvěřily tomu, že si to pan Jelínek "nevymyslel jen proto, aby měl větší kancelář a lepší auto". Další kroky jsme dělali ve spolupráci s nimi. Jak vidíte, i odbory mohou sehrát pozitivní roli při tak nepopulární věci, jako je restrukturalizace spojená s výrazným propouštěním.

HN: Pojďme k nové funkci, kterou zastáváte. Jaký je to skok?
Od prvního února letošního roku se ve všech závodech, kde se vyrábí nasávaná kartonáž - tedy v Česku, Nizozemsku, Irsku, Francii i v Rusku - oddělila výroba od obchodu. Všechny tyto firmy mají dnes charakter provozních podnikových jednotek. Obchod a marketink jsou řízeny jednotně, podřízeny mně. Z osobního hlediska je to určitý návrat k tomu, co jsem dělal, než jsem se stal generálním ředitelem Huhtamaki Česká republika, i když na úplně jiné - mezinárodní - úrovni. Takže dnes mám přímo podřízeno pět manažerů pro prodej a marketink a ještě dva produktové manažery.

HN: Ovšem podnik tu funkci nevytvořil kvůli vám.
To je přece samozřejmé. Vše je sice ještě ve stadiu zrodu, ne vše je všude přijímáno s nadšením, ale vedení firmy si od toho slibuje řadu synergických efektů. Chceme myslet evropsky, ale konat lokálně. To na straně jedné. Ale nové uspořádání nám umožní například lépe rozhodovat o prioritách. Logicky dříve si každý generální ředitel chránil své lokální "království". Nyní už se například bude muset rychleji a efektivněji přizpůsobovat potřebám celku. Umožní to přesouvat síly v rámci Evropy, pružněji reagovat na jednotlivé trhy cenově, vývojem, podporou prodeje a podobně.

HN: Jak se změnil váš život?
To je obrovská změna. Například nemám kancelář, nemám asistentku, nemám jediný šanon. Moje kancelář je notebook a složka, kde mám plánovací kalendář - stále mi více vyhovuje papírový - a ještě asi dvacet nezbytných papírů, které potřebuji. Snažím se veškeré informace mít v elektronické podobě.

HN: A rytmus života?
Čtyři dny z pěti pracovních trávím na cestách, většinou letadlem, a v hotelích. Proto i ta moje svérázná "kancelář". Jeden až dva dny dělám kancelářskou práci ve služebním bytu v Praze, kde mám i pécéčko a tiskárnu. Bydlím s rodinou v Brně. Zvažovali jsme o přestěhování k Norimberku, kde sídlí můj šéf, ale vzhledem k mému cestování jsme přišli na to, že je to zbytečnost. Samozřejmě nemusím zdůrazňovat, že čeština už není jazyk, kterým mluvím během týdne nejvíce.

HN: Myslíte si, že se to usadí?
Systém se buduje, ale o pevném režimu ani v budoucnosti se nedá uvažovat. V oboru probíhají stále změny, na které je třeba rychle reagovat. Něco se dá vyřešit telefonními konferencemi. Ty máme pravidelně. Ale zdaleka ne vše. Takže o nastolení nějakého pravidelného rytmu - práce od do - se nedá mluvit.

HN: Dobrá, předpokládejme na základě vašich dosavadních výsledků, že tuto funkci zvládnete, ytvoříte efektivní celoevropský obchodní a marketinkový systém pro obaly z nasávané kartonáže. Co dál?
Neříkám, že změny nemám rád. Ale uvažovat v podstatě po půl roce v nové funkci o další změně je skutečně předčasné.

HN: Jste dvojnásobný inženýr, máte titul MBA, ale studujete dále - na doktorát, tedy PhD. Je to spíše už vědecké studium. Má to vše ještě smysl?
Nemám čas na to, abych dělal nesmyslné věci. Mám rodinu, dvě malé děti. Takže musím uvažovat, jak hospodařit s časem. Ale jestli si někdo myslí, že situace na trhu práce bude za několik let měkčí, tak se moc mýlí. I na něm bude sílit konkurenční boj. Pokud jde o moje studia, nejde mi o další titul. Člověk musí neustále zvyšovat svou kvalifikaci, pokud chce uspět. Možná, že se někomu může zdát doktorát pro praktika zbytečnou věcí. Ale jsem přesvědčen, že to, čemu se říká "zdravý selský rozum", už dnes nestačí. Nebo lépe - stačí pro řadu věcí v operativním řízení. Pro strategické řízení a vedení je třeba podstatně více znalostí i z teorie. Navíc kontakt s akademickým světem rozhodně není na škodu. Jinak vidí problémy teoretici, jinak praktici. Mohou se navzájem velmi vhodně doplňovat, inspirovat. To je jeden z důvodů, proč jsem ještě zdaleka svá učební léta nehodil za hlavu.