Osobně pochybuji, že se člověk může učit chybami. Když totiž něco "zvoráte", tak z toho málokdy plyne jasné poučení. Podle mne se nejlépe učí z úspěchu. Nevěříte? Mě třeba dlouho rozčilovalo, že jsem na obchvatu Prahy opakovaně ve stejném místě špatně odbočil. Proklínal jsem značení. Podezíral cestáře, že to zase změnili. A poučení nikde žádné. Až když jsem se jednou trefil, uvědomil jsem si, že správná odbočka je ta druhá za zeleným barákem a od té chvíle to spolehlivě funguje...
V podnikání je to stejné. Některá poučení vyplynou rychle - například jsem zaměstnal blízkého příbuzného a rodina jásala. Pak se ale ukázalo, že to nebyla správná volba. Došlo na propuštění a rázem ze mě byl padouch. Od té doby práci příbuzným ani kamarádům nenabízím, nechci riskovat jejich ztrátu... Se složitějším problémem jsem se ale musel poprat v oblasti marketingu. Zpočátku nás těšilo, že se o naše nové výrobky zajímali velcí odběratelé - telekomunikační společnosti, automobilky a podobně. Představa velkých objednávek a stamiliónových obratů byla lákavá. Po uzavření první smlouvy s renomovaným zákazníkem jsem byl pyšný a spokojený. Výroba se rozběhla na plné obrátky.
Přijali jsme nové zaměstnance, nakoupili další stroje a všechno vypadalo jako splněný krásný sen. Za nějaký čas se ale ukázalo, že náš vážený velkozákazník nebyl zvyklý platit v termínu. Neobjednával včas a nutil nás do krkolomných dodávek. Když jsme se dovolávali podmínek podle smlouvy, řekl, že jestli nám to nevyhovuje, přestanou od nás nakupovat.
Věřte, že s podobnou vyhrůžkou od zákazníka, který představuje 60 procent celkového obratu, se usíná těžko. Naštěstí jsme měli zbývajících 40 procent odběratelů a odvahu smlouvu s velkozákazníkem vypovědět. Tenkrát jsem si myslel, že to byla prostě smůla.
Bohužel většina našich dalších pokusů v oblasti velkého byznysu měla podobný průběh. Dneska už vím, že stát se dodavatelem velké renomované firmy nemusí být vždycky výhrou. Často to vede k absolutní závislosti na strategickém klientovi, který nechává své subdodavatele přežívat. Někdy milosrdně a jindy včetně toho, že mají zaměstnanci limit na počet odchodů na toaletu za směnu a ještě si to musí chválit, aby o práci nepřišli.
Naší firmě se podařilo vybudovat mezinárodní distribuční síť, ve které žádný ze stovek našich odběratelů nemá podíl na celkovém obratu vyšší než osm procent. Takový prodej je sice pracný a stojí spoustu času, ale dává nám svobodu a stabilitu. Díky tomu se můžeme soustředit na výzkum a vývoj nových produktů a být tak o krůček před konkurencí.
Jan Dědek, ředitel společnosti Jablotron
