Jack a Suzy Welchovi radí

Jack Welch, bývalý šéf průmyslového a finančního obra General Electric, se svou ženou Suzy, ekonomickou publicistkou, poskytují rady manažerům. HN je exkluzivně přinášejí každé pondělí.

Jak mohou šéfové v prostředí, v němž roste konkurence a tajnůstkářské organizace jsou vystaveny nelítostnému tlaku, zajistit takovou úroveň transparentnosti, jež by vyvážila dobrý vztah k veřejnosti s nezbytnou potřebou utajovat strategické informace?

(Nicolas Rodriguez, Lima, Peru)

Pokud jde o transparentnost, šéfové si nemusejí příliš lámat hlavu se zmíněným vyvažováním, stačí když budou dodržovat čtyři pravidla. Dvě z nich jsou snadná. Další by mohlo být snadné, ale v praxi se stále více porušuje. A čtvrté pravidlo je prostě velmi obtížné. Nelze si však mezi nimi v žádném případě vybírat či volit jen některé z nich. V dnešním "nelítostném" prostředí, jak jste to výstižně nazval, je musíte dodržovat všechna.

První pravidlo: Pokud jde o zveřejňování finančních informací vnějšímu světu investorů, analytiků a médiím, akciové společnosti prostě nemohou být nikdy dost transparentní. Každý jednotlivý zveřejněný údaj usnadňuje trhu lépe porozumět stavu podniku a zvyšuje to rovněž jeho důvěryhodnost.

Tato dynamika nepředstavuje žádný problém. Přes přehnanou malichernou kritiku ze strany aktivistických akcionářů to většina podniků zvládá dobře.

Druhé pravidlo: Při získávání převahy na trhu nemůžete být naopak nikdy dostatečně tajnůstkářský. Pokud například připravujete průlomový produkt nebo zvažujete odvážnou akvizici, manažeři by měli takové informace utajovat, jinak by nemohlo dojít ke kýženému strategickému překvapení. Je to velká a dokonale oprávněná zbraň ve "válce" mezi podniky.

Třetí pravidlo (když jdou věci špatně): je třeba komunikovat se zaměstnanci o nepříjemných změnách ("bože, jen to ne!"), jako je zavírání závodů nebo propouštění. Je zřejmé, že podniky by nikdy neměly dopustit, aby se zaměstnanci o podrobnostech takových životně důležitých změn dozvídali až jako poslední. Měli by být informováni jako první, tak zní pravidlo.

Někdy se však odehrává následující scénář. Podnik zveřejní špatné výsledky, a aby uchlácholil analytiky, rychle oznámí snížení počtu pracovních míst. Jde o vysoká a přesvědčivě znějící čísla. Tato zpráva zaměstnance nejen zaskočí, ale obvykle je celé týdny (a někdy dokonce i měsíce) nechává potácet se ve větru, a to do té doby, než si manažeři ujasní, co musí přesně udělat a koho se změny dotknou. To je prostě strašný manažerský postup.

Totéž se týká i fúzí, zvláště když se při nich oznamuje, jakých masivních úspor se tímto spojením dosáhne. Zatímco manažeři ještě hloubají o všemožných podrobnostech uspořádání společného podniku, zaměstnanci Joe v San Jose a Mary v Baltimore vnitřně umírají. Je jasné, že taková situace nikterak neprospívá, řekněme, inovacím, týmové práci nebo službě pro zákazníky, nemluvě už o nějakém rychlém růstu produktivity.

Čtvrté pravidlo je zcela určitě nejtvrdší a skoro pokaždé se porušuje. Důvod: nutí lidi, aby dělali cosi nepřirozeného. Dochází k tomu v době, kdy by se nejraději ukryli v jeskyni, ale jsou naopak předmětem zvýšeného zájmu veřejnosti - tedy za krize.

Už jste to jistě zažili. Špatné zprávy o vašem podniku se objeví v novinách, protože se nic neutají, pochmurní manažeři se ve zmatku shromažďují v zasedačkách a vynořují se z nich s vyhýbavými prohlášeními o tom, že jde vlastně jen o malý problém a všechno je pod kontrolou. Jak nesmyslné je to počínání! Skoro každá podniková krize se týká více lidí, více peněz a více škod, než jak se to zpočátku jeví. Proto je za krize jedinou smysluplnou strategií naprostá otevřenost, přičemž veškerá energie musí být nasměrována na zjištění příčin a vyřešení toho, co bylo špatné.

Aniž tedy chceme zjednodušovat cokoli v odpovědi na otázku, kterou jste položil, tvrdíme, že transparentnost v byznysu je jistě důležitý problém, ale manažeři by si s ním neměli příliš lámat hlavu. Transparentnost má svůj čas a ten, s jedinou výjimkou, právě nastal.

Jaký model rozhodování má být aplikován, když chcete přijít na trh s novou technologií v pravý čas? (Kees Moolenaar, Rotterdam, Nizozemsko)

Máte zřejmě na mysli onen pověstný model: "Někdo mě drží za límec a prosí, abych to udělal, ale i když neznám všechny informace o trhu, chci si dodat odvahy, abych mohl říct, že je asi OK vyjít s tím právě teď." Nechceme specifikovat existující modely, známe však jediný, který skutečně funguje.

O načasování toho, kdy dát na trh novou technologii, neexistuje mnoho teorií. Samozřejmě musíte provést průzkum trhu, abyste zjistil, kde je v něm mezera, kterou váš produkt zaplní jako žádný jiný. Ale nikdy nebudete přesně vědět, jak na to trh zareaguje, stejně jako si nebudete na sto procent jistý životaschopností vaší technologie. A zapomeňte na jakékoli přesné kalkulace návratnosti. U nových technologií se taková čísla pohybují někde mezi dohady a zbožnými přáními.

Z tohoto hlediska váš "model" rozhodování závisí na dvou faktorech: na pozitivním očekávání, založeném na dostatku analyzovaných dat, a na člověku ve vaší organizaci, který se o novou technologii s divokým vzrušením bije. Ale nesázejte zvlášť ani na ten, či onen faktor. Sázejte pouze na oba společně. A i v tom případě si uvědomte, že načasování toho, kdy dát novou technologii na trh, v zásadě závisí na hodně silné víře, nebo jinak řečeno na odvaze. A to je něco, co nemůže žádný model rozhodování kvantifikovat.

(c) The New York Times Syndicate

Zpracovali Miroslav a Jaroslava Prchalovi

Dotazy v angličtině můžete posílat na e-mailovou adresu winning@nytimes.com. Otázka by měla obsahovat vaše jméno, město a zemi, kde působíte.