Miroslav Vacek: Pověst nemocnice stojí na chování k pacientům

HN: Vyměnil jste vrcholové vedení nemocnice v České Lípě třikrát. Proč?

Když přijdete do nemocnice, která má dluhy a špatnou pověst, narazíte na lidi, kteří si nejsou vědomi své zodpovědnosti. Ty lidi je třeba vyměnit. Pokud máte vysoké nároky, někdy se stává, že první a druhý pracovník, který nově nastoupí, není tak kvalitní, jak si představujete. Proto jsou výměny v některých případech i vícenásobné. Někdy se samozřejmě podaří hned na první pokus. Vzniká zajímavý fenomén, kdy nová skupina vysoce kvalifikovaných pracovníků vytváří novou kulturu. Průměrní a podprůměrní už se tu neuplatní, což je zajímavý sociální úkaz.

HN: Je rozdíl v řízení regionální a fakultní nemocnice?

Řadu let jsem pracoval ve fakultních nemocnicích. Zcela zodpovědně mohu říci, že jsou velmi těžko řiditelné. Jednak jsou veliké, mají tisíc až dva tisíce lůžek a několik tisíc zaměstnanců. Navíc tam existuje velmi dobře známá dvojkolejnost. Přednostové klinik jsou podřízeni školským strukturám. V hospodářských a medicínských otázkách zase podléhají vedení nemocnice. Za těchto okolností je řízení opravdu složité.

HN: Kolik zaměstnanců máte?

Vedu řádově asi 900 zaměstnanců. Z toho je necelá stovka lékařů.

HN: Na co kladete důraz u managementu nemocnice?

Očekáváme, že vedení bude příkladem pro ostatní. Bude se chovat profesionálně a dodržovat etická pravidla a zásady, které si nemocnice vytyčila. Během posledních tří let jsme zpracovali vizi a strategii rozvoje na další čtyři roky. Letos na podzim, po transformaci v akciovou společnost, chceme dopracovat vlastní etický kodex. Všechny zásady v něm by měly být pro naše zaměstnance směrodatné v běžném provozu nemocnice.

HN: Kde se vytváří pověst nemocnice?

Její klíčová pracoviště jsou chirurgická ambulance, centrální příjem a pracoviště dětské a dospělé pohotovosti, protože těmito místy procházejí doslova tisíce pacientů měsíčně. Personál je vystaven obrovskému tlaku. Tam vzniká pověst nemocnice, protože právě tudy prochází většina pacientů. Zde musí být komunikace a zacházení s nimi na vysoké úrovni. Zejména, když jednáme s nemocnými nebo zraněnými, kteří jsou citlivější.

HN: Získali jste cenu HREA Excellence Award za projekt TOP 21 Manažerská akademie. O co šlo?

Vytvořili jsme skupinu TOP 21, kde bylo sedm lékařů, sedm sester a sedm lidí z administrativy. Změny, které probíhají ve zdravotnictví, vyžadují od vedoucích nové dovednosti, které se dříve neučili. Ve škole se například málo věnovali komunikaci. Zavedli jsme proto kurz pro řídící pracovníky. Začíná v lednu a končí v září téhož roku. Tam se potřebným dovednostem učí. Chtěli jsme, aby byly při plnění úkolů a při trénincích rovnoměrně zastoupeny různé profese, aby se absolventi kurzu naučili dívat na práci svých kolegů novýma očima. Pracujeme se skupinou až pětadvaceti lidí. Tento model se dobře osvědčil i při zadávání soutěžních projektů. Na konci semináře se totiž zpracovaly ty, které se většinou realizovaly v praxi.

HN: Hodně peněz z Evropské unie "teče" do vzdělávání. Doporučil byste přebírání zahraničních vzdělávacích modelů?

Musí se posuzovat individuálně. Bez výhrad můžeme přijímat evropskou kulturu a vzdělanost, slušnost i kompetentnost. Medicínské postupy v Česku nejsou na špatné úrovni. Ale komunikaci s pacientem musíme zlepšit. Například ochranu osobních dat a důstojnost člověka při manipulaci s ním. Tým našich odborníků přijel před několika dny z dobře vedené nizozemské nemocnice. Obdrželi jsme grant z Evropské unie ve výši půl milionu korun právě na spolupráci s evropskými nemocnicemi.

HN: Vzít skupinu lidí z provozu kvůli dalšímu vzdělávání není jednoduché. Jak to děláte?

Vzdělání je hodnota, kterou získává každý člověk pro svoje uplatnění na trhu práce. Dá se vyčíslit v korunách. Proto jsme se snažili, aby naši lidé svůj zájem prokázali i tím, že jsou ochotni vzdělávat se ve volném čase. Školení začínalo ve čtvrtek a končilo v sobotu dopoledne. Všechny okolnosti kurzu jsme ošetřili smlouvou.

HN: Jak jste lidi motivovali?

V průběhu několikaměsíčního tréninku jsme všem vysvětlovali, že očekáváme jejich angažovanost pro firmu. Měli přijít s vlastním nápadem, který měl zlepšit konkrétní problém v nemocnici. Ukázalo se, že ty nápady jsou velmi dobré. Management nemocnice by je nikdy sám nevymyslel. Nejsou až na výjimky náročné na realizaci a pro nemocnici představují obrovský přínos. Vítězové obdrželi odměnu v řádu několika desítek tisíců korun. Část dostali hned, zbytek po skončení projektu.

HN: Jak přesvědčíte odborníka, aby se stal manažerem?

Tohle je obzvlášť těžká práce. Přitom krizové situace nás přesvědčují o potřebě manažerského vzdělávání. Třeba v případě ekonomických "havárií", tedy při nezvládnutí nákladů. Dále během vážných konfliktů při pochybení, která vznikají při komunikaci s pacientem nebo jeho příbuznými. To jsou nejmarkantnější případy, kdy vyplave na povrch potřeba pracovníky vzdělávat. Například odborní lékaři musejí myslet v širších souvislostech v době, kdy se budují nové pavilony, rekonstruují porodní sály. To jsou situace, kdy mohou mnoho věcí ovlivnit, pokud dovedou zohlednit aspekty technické, personální a ekonomické.

HN: Myslíte také na podporu personálu, který pracuje v neustálém stresu?

Pokud vedete vzdělávací projekt dobře, zaměstnanci si kromě dovedností a znalostí odnášejí také takzvaný sociální kapitál. Je to pocit sounáležitosti, spolupráce a důvěry. Mají pak větší odvahu se při problémech obrátit na kolegu. Lidé si večer povídají, sedí u ohně a popíjejí. Vzniká mezi nimi přátelství. Když pak v práci vznikne nějaký "průšvih", sejdou se a ve stejné atmosféře si pak spíše pomohou.

HN: Vláda nařídila příspěvkovým organizacím plošné zvýšení mezd. Není to v rozporu s pravidly dobrého řízení?

Při plošném navýšení mezd neodlišíte dobrého pracovníka od špatného. Odměna má být rozlišena podle jasných kritérií. Nejčastějšími jsou množství, kvalita, odbornost nebo psychologické aspekty práce. Zdravotníci pracují s lidmi. Chápu, že vláda měla snahu pravidelně zvyšovat platy. Ale mělo by se to udělat tak, že se zvýší celkový objem mezd s tím, že odměňování zaměstnanců bude probíhat podle toho, jakou práci skutečně odvedli.

Miroslav Vacek (55 let) je ředitel Nemocnice s poliklinikou v České Lípě. Dříve pracoval jako projektant v energetice a textilním průmyslu. V letech 1997 – 1998 uváděl do provozu nemocnici Motol, její část pro dospělé pacienty.