Začal jako skladník, dnes řídí hotely

Vlastislav Šos

Když Vlastislav Šos (51) přebíral titul Manažer roku v odvětví pohostinství a ubytování, neskrýval radost. Byla to jeho druhá nominace, té první v roce 2003 se vzdal. Po povodních, kdy byl hotel Olympik téměř zničen, měl generální ředitel společnosti Olympik Holding prý zcela jiné starosti. Letos ho navrhl do soutěže majoritní akcionář hotelu Olympik Stanislav Adamec, sdružení HO.RE.KA a někteří obchodní partneři.

Za jeho oceněním stojí 29 let práce v hotelu, kde začínal jako pomocný skladník. Vyznává pravidlo, že každý manažer by měl začít od teorie a teprve potom může postupovat po kariérním žebříčku. Šos studoval příručky managementu a učil se od majoritního akcionáře profesora Stanislava Adamce z katedry systémové analýzy Vysoké školy ekonomické v Praze. Ten o Vlastislavu Šosovi říká: "Je příkladem toho, jak se vyplatí tzv. baťovský princip začít od píky. V hotelu nastoupil na nejpodřadnější místo a kromě kuchaře si vyzkoušel všechny profese. Je jedním z mála, nebo snad jediný vrcholový manažer, kterého znám, který nemá vysokoškolské vzdělání, ale mohli by se od něj učit i ti ověnčení tituly před i za jmény," tvrdí Adamec. Vše prý dohání neustálým studiem, ať je to odborná literatura, cizí jazyky nebo přebírání zahraničních zkušeností.

JAK JEDNAT S LIDMI. Jako kolega i "učitel" si cení jeho umění jednat s lidmi, neuvěřitelného pracovního nasazení a schopnosti předvídat, jakým směrem se bude odvětví hotelnictví vyvíjet dalších deset let. "Dovede být i tvrdý při prosazování svých požadavků na ty zaměstnance, kteří byli zvyklí pracovat postaru, a na druhou stranu ví, jak diplomaticky řešit konflikty, které jsou v tomto oboru na denním pořádku," dodává Adamec.

Cesta do ředitelského křesla, kam usedl v roce 1990, nebyla snadná. "Musel jsem se hlavně naučit jednat s lidmi, ať již s personálem, hosty nebo obchodními partnery," vzpomíná Šos. Co nastudoval, to si vyzkoušel v praxi na půlroční stáži ve firmě Business and Consulting, která stážisty posílala na praxi do italských, německých a rakouských hotelů.

Ze zkušeností v zahraničí převzal především disciplinu personálu, flexibilitu pracovní doby a flexibilitu pracovního zařazení. "Jeden kuchař, který umí bezvadně polévku, druhý knedlíky a třetí svíčkovou, jsou k ničemu, všichni musí umět všechno a přijít do práce tehdy, kdy to vyžadují naši klienti. Nebudu přece nařizovat pokojské, aby byla v hotelu v sedm ráno, když hosté ještě spí, ale potřebuji, aby tam byla večer," vysvětluje ředitel. Sehnat zaměstnance, kteří by byli ochotni pracovat podle nových pravidel, prý nebylo jednoduché a mnoho stávajících muselo odejít. Ze tří stovek původních zaměstnanců obou hotelů, které patří do společnosti Olympik Holding - čtyřhvězdičkového Olympiku a tříhvězdičkového Tristaru - jich zůstalo 140.

BOJ S KONKURENCÍ. Jednou z nejtěžších věcí je podle Vlastislava Šose najít kvalitní lidi pro manažerské posty. "Loajalita, flexibilita, znalost informačních technologií a trhu jsou hlavní kritéria," vysvětluje Šos, co požaduje od svých nejbližších podřízených. Přiznává ale, že na první pohled se takový člověk neodhadne. Dostane sice podle zákoníku práce tříměsíční zkušební lhůtu, ale to v hotelové branži nestačí. Proto každý nově nastupující budoucí vedoucí pracovník je přidělen ke zkušenějšímu pracovníkovi, od kterého by měl čerpat informace a pracovat po určitou dobu pod jeho vedením. Poté se ho ujme generální ředitel a učí ho řešit modelové situace a navrhovat řešení, která má připravena na různé obsazení hotelu. Podobným zkouškám se nevyhnou ani stávající manažeři, a pokud neobstojí, musí odejít.

"Profesně by obstáli, ale zřejmě už dosáhli svého vrcholu ve flexibilitě a možnosti přizpůsobit se. Byli to loajální lidé, ale neuměli se včas správně rozhodnout, což by mělo negativní dopad na ekonomické výsledky firmy," vysvětluje Šos. Hotel si musí vytvořit zisk vyšší produktivitou. Vylepšovat si bilanci zvyšováním cen, jak někteří navrhovali, by podle něj byla cesta do pekla, protože v Praze se každoročně otevře alespoň jeden nový hotel a boj o klienta je neúprosný.

Olympik se snaží bojovat s konkurencí specializací na incentivní a kongresovou turistiku, pro kterou má velmi dobré vybavení. Navíc se v blízkosti hlavní budovy hotelu Olympik v pražském Karlíně dostavuje nový hotel Artemis, který bude mít kongresový sál pro tisíc lidí. "S dalšími menšími sály tak bude moci společnost uspořádat videokonferenci až pro dva tisíce účastníků," líčí Vlastislav Šos.

Po dostavbě Artemisu bude mít Olympik Holding 640 lůžek a zařadí se tak na třetí příčku pražského hotelového žebříčku, za Top Hotel a Hilton.

RANNÍ KOLEČKO. Pracovní den generálního ředitele začíná vždycky ráno po 6 hodině. Projde si hotel, vyzpovídá noční službu. Jednou se na něj sesypou problémy se závadami na pokoji, podruhé s večeřemi. Poté si jde zkontrolovat přípravu snídaní. "Moje základní vize je, že host musí dostat perfektní snídani. Ta mu buď den naladí, nebo zkazí," vysvětluje.

Ranní kolečko, které proběhne, by podle něj mělo být pravidlem každého manažera. Po osmé hodině jsou porady, obchodní jednání a rozbor statistických údajů, které dostává od podřízených pracovníků. Není přítelem zbytečných porad, management se schází jednou týdně na dvě, tři hodiny a tam se probírají nejen události minulého týdne, ale především vize minimálně na měsíc dopředu, reakce na obchodní politiku, konkurenci. "Jsou to především aktuální témata, dneska je to stavba hotelu nebo to, jak se budou chovat velké hotely v letních měsících červnu a červenci, kdy nepřijíždějí kongresoví hosté a velké hotely snižují ceny. Již teď propočítáváme, jak velké slevy si můžeme dovolit, abychom hotel zaplnili alespoň do dvou třetin," vypočítává Šos témata porad.