Olga Svědínková: Chceme zátěž na týmy rozložit rovnoměrněji

HN: Téměř každý váš zaměstnanec by svou firmu doporučil známým. Čím to, že má osmdesát procent pocit, že něčeho dosáhli?

Pokud vezmu v úvahu třeba kariérní rozvoj, tak společnost 3M má výhodu, že je součástí velké mezinárodní korporace. Lidé se mohou rozvíjet nejen v rámci lokální pobočky, ale růst na další regionální pozice. Budují se také další centra pro střední a východní region.

HN: Co ovlivňuje vaši vnitropodnikovou kulturu?

Naše podniková kultura je ovlivněna takzvanými McKnightovými principy. Tento muž byl v padesátých letech minulého století generálním ředitelem a předsedou správní rady naší společnosti. Firma 3M na principech, které prosazoval, stojí dodnes. Naši lidé jsou povzbuzováni, aby stále zkoušeli nová řešení a zlepšovali svoji práci, a to i za cenu chyb, které udělají.

HN: To předpokládá důvěru...

Naši pracovníci nejsou direktivně řízeni. Přístup celého managementu spočívá v jejich povzbuzování k inovativnímu přístupu.

HN: Jak školíte šéfy, aby uměli s takovou kvalitou pracovat?

Manažeři se učí koučinkovému přístupu ke svým lidem. Navíc jsou v kontaktu s ostatními pobočkami 3M a čerpají inspiraci i zde. Máme také velký lokální program 3M Česko Leadership Academy. Uplatňujeme ve vzdělávání v podstatě dva standardy. Jeden program zastřešuje všechny pracovníky bez rozdílu. Každý projde určitou sestavou kurzů. Pak si vybíráme potenciální talenty, do nichž investujeme více prostředků. Jsou to lidé, kteří buď mají dlouhodobě vysoký pracovní výkon, nebo chtějí dosáhnout vyšší pozice. Předpokladem je, že chtějí svůj osud spojit s naší společností.

HN: V příštím roce chcete rovnoměrněji rozložit pracovní zátěž napříč podnikem, což je bolest řady firem. Jak to chcete převést do praxe?

Dělali jsme si průzkum spokojenosti našich zaměstnanců. Jednou z nejkritičtějších oblastí se ukázala právě rovnoměrnost zátěže. Máme týmy, které jsou hodně přetížené. Chceme, aby lidé měli v rovnováze pracovní a osobní život. Ve chvíli, kdy je člověk odpočatý a vyrovnaný, podává vyšší výkon. Pokud někdo pracuje každý den přesčas, je pochopitelně velmi vystresovaný.

HN: Jak reagujete, když takovou věc zjistíte?

Zjistíme-li, že se něco takového děje, třeba že některý útvar trvale tráví večery v práci, je jasné, že něco není v pořádku. Můžeme zvolit dvě řešení. Buď zrevidujeme procesy, zda nelze něco vynechat, nebo týmy personálně posílíme. Pak přijdou na řadu jednotlivci. Může se stát, že někdo je tahoun a jiný odmítá jakoukoli aktivitu, která nesouvisí s jeho prací.

HN: Jak tuto skutečnost zohledňujete při odměňování?

Systém hodnocení se snažíme maximálně objektivizovat. Když podřízeného hodnotí jen nadřízený, tak se do něj promítá subjektivní pohled toho člověka. V naší firmě je systém propracován tak, že každého posuzuje skupina hodnotitelů, nadřízený, interní klient, člověk z personalistiky a generální ředitel. Jde o skupinu tří až pěti lidí, kteří jej hodnotí podle předem daných kritérií. Měříme kvantitativní cíle a také očekávání na jeho pracovní chování. Jde například o schopnost učit a motivovat kolegu.

HN: Sáhnete při náboru po "hotových" lidech, nebo je důležitější potenciál člověka? Jakou roli v tom hraje zkušenost personalisty?

Zkušenost personalisty hraje obrovskou roli. Čím více vedete pohovorů a následně sledujete, jak si lidé v praxi vedou, tak se učíte. Musíte se umět ptát a také mít schopnost empatie. Pokud jde o klíčové pozice, tak používáme i ověřovací metody, například assessment centrum a podobné nástroje. Skutečně dáme více na potenciál. Hotový člověk si může přinést návyky, které nemusí být slučitelné s naší společností.

HN: Do jaké míry žije korporace v symbióze s českou kulturou?

Respektujeme kulturní odlišnosti. Existují určité firemní hodnoty jako vysoká míra etiky v obchodě nebo v jednání se zákazníkem. Nesnažíme se lidi přetvořit a stírat kulturní rozdíly. Spíš využíváme lokální zvyky ve svůj prospěch. Proto také vznikají různé obchodní projekty a rozmanité marketingové strategie.

HN: Jak jste překonali rezervovanost Čechů?

Výhoda byla, že jsme rostli z malé firmy. Za úspěchem stojí i náš ředitel, který propaguje otevřenou komunikaci. S každým, kdo nastoupí do společnosti, jde na oběd, aby jej více poznal. Chce, aby nováček neměl ostych přijít, když se mu něco nelíbí nebo má nápad.

HN: Jak vypadá další adaptace?

Existují formální procesy, máme nástupní školení a tříměsíční až šestiměsíční plán. Ten musí zaměstnanec absolvovat, aby se co nejrychleji zapracoval.

HN: A co neformální život ve firmě?

Když jsem do firmy nastoupila, překvapila mě řada neformálních aktivit. Třeba vyjížděk na kola nebo vodu se účastní téměř polovina společnosti. Naši zaměstnanci fungují jako tým. Jsou zvyklí se podporovat. Lidé zde navazují mezi sebou přátelství. Nikdo ale není do dobrovolných aktivit nucen. Na druhou stranu lidem říkáme: Někdy ti kolega nemusí být sympatický, přesto musíš být schopen s ním spolupracovat.

HN: Pokud se má zaměstnanec ztotožnit s firmou, potřebuje s ní spojovat svou budoucnost.

U nás lidé pracují většinou dlouhodobě. Máme tu lidi třeba patnáct let. V loňském roce od nás odešli jen dva lidé.

HN: Přispívá k tomu, že zaměstnanec může změnit obor ve firmě?

Působíme v sedmi oblastech. Pokud se objeví volné místo, nejprve jej interně inzerujeme. Naši zaměstnanci mají možnost se posouvat na pozici nejen vertikálně, ale také přecházet z jednoho oboru do jiného. Může se stát, že po pěti letech vás stejné úkoly nudí. Nechceme ztratit někoho, do koho jsme hodně investovali, pokud může přejít do jiné oblasti.

HN: Rozhovor děláme ve vaší kanceláři, vedle stojí kočárek s miminkem.

Naše firma je vstřícná vůči svým zaměstnancům. Jsem toho příkladem. Mám čtyřměsíční dítě a pracuji zde na částečný úvazek. Do zaměstnání jezdím jednou týdně. Nebo se účastním podle potřeby konzultací. Kolegyně mi připraví podklady s problémy, které řešíme. Jinak pracuji z domova, řadu věcí probereme telefonicky. Od září plánuji návrat do práce zase naplno.

Olga Svědínková (36 let) je druhý rok personální ředitelkou společnosti 3M. Vystudovala Vysokou školu ekonomickou v Praze, obor personální management. Dříve pracovala na pozici personální ředitelky Aero Vodochody a jako Interim HR Manager ve společnosti Infineon Technologies. Firma 3M nabízí více než 7 tisíc výrobků, jako jsou kancelářské potřeby, brusiva do průmyslu, zabezpečení pro knihovny, zdravotní a ochranné pracovní pomůcky.