Jak podpořit IT manažera na cestě osobního rozvoje?

Díky rychlému růstu, který IT firmy a IT oddělení provází, se schopní specialisté poměrně často dostávají do manažerských pozic na základě odborné kvalifikace. Jak jsou ale připraveni na roli manažera? Vnímají působení na svých pozicích jako jednoznačný klad a vidí pro sebe vždy jasnou perspektivu?

Osobní rozvoj IT specialistů do popředí zájmu

Ještě nedávno byly IT konference orientovány čistě na témata úzce spjatá s technologiemi a dalšími úzce specializovanými tématy. V poslední době se však diskuse rozšiřuje. Důkazem toho je zařazení bloku týkajícího se dlouhodobého rozvoje IT manažerů do programu významných světových konferencí. Konkrétně např. na setkání v Cannes v únoru 2008 nebo na sérii roadshow věnovaných bezpečnosti v IT, které se odehrávají v devatenácti městech střední a východní Evropy od února do listopadu 2008. Příčina je zřejmá: IT se stále častěji přesouvá z pozice servisní složky do pozice strategického partnera. Dobře je to vidět v bankovním sektoru, kde jsou IT technologie a informační systémy platformou pro činnost celé firmy. IT manažeři zde často vedou rozsáhlé týmy, vybraní pracovníci bývají součástí projektových týmů, takže schopnost i ochota IT odpovídat na požadavky ostatních složek firmy je stále důležitější. Prostředí, ve kterém se vedení IT týmů i jejich řadoví členové pohybují, stále častěji klade velké nároky na "měkké" kompetence i manažerské schopnosti a dovednosti.

Kariérní postup: radostná událost, nebo past na specialistu?

Najednou se tedy člověk, který původně působil třeba na pozici programátora, stává manažerem. Dosud pracoval s dobře známými nástroji - čísly, algoritmy a ověřenými postupy - nyní musí zvládat jemu často neznámé veličiny, jako jsou emoce, emoční a týmová inteligence a další. Nově pracuje s podřízenými, které má řídit a vést, společně s vedením ostatních oddělení zodpovídá za plnění náročných firemních cílů. Kvůli velkému množství energie, kterou musí věnovat vedení ostatních a dalším činnostem spojeným s novou pozicí, mnohdy ztrácí kontakt se svou specializací, a tím i pocit profesionality v oboru. Povýšení do manažerské pozice tak může paradoxně vést ke ztrátě pocitu jistoty profesionální perspektivy.

Petrův příběh - příklad z praxe

Petr - jeden z mých klientů v rámci individuálního koučinku - je programátor, který se stal nejprve teamleaderem a díky rychlému růstu firmy velmi rychle vedoucím vývojového oddělení. Při první schůzce zmiňoval, že se cítí nejistý, postupně ztrácí motivaci, začíná uvažovat, zda na pozici manažera zůstane. Ve firmě byl sice velmi ceněn, ale na nové pozici se cítil v porovnání se zkušenými manažery málo kvalifikován a pozoroval velmi rychlou ztrátu jistoty ve své původní profesi.

K tomu se přidala nutnost spolupráce s lidmi z jiných oddělení i fakt, že na nové pozici vedl své bývalé kolegy. První drobné neúspěchy, zhoršení vztahů na pracovišti, obava z neúspěchu a pocit snížení hodnoty na trhu práce byly pro Petra velmi nepříjemné a demotivující. Začal být často konfliktní a situace se stávala poměrně vážnou.

Jak dokáže pomoci koučink?

Petr hledal řešení a po konzultaci s HR se začal zajímat o různé možnosti seberozvoje. Nakonec se rozhodl vyzkoušet individuální koučink. Profesionální koučink je dlouhodobý vztah, který podporuje lidi při dosahování mimořádných výsledků v jejich životech, kariérách, podnikání nebo práci v organizacích. Procesem koučinku si klienti prohlubují schopnost učení se, zefektivňují svůj výkon a zlepšují kvalitu svého života.

Na každém setkání si klient volí zaměření celého hovoru, kouč naslouchá a přispívá svými postřehy a otázkami. To přináší vyjasnění a porozumění situaci a pomáhá klientovi k akci. Koučink urychluje klientův pokrok zaměřením jeho pozornosti na dané téma a uvědoměním si možnosti volby. Koučink se zaměřuje na analýzu klientova současného stavu a na to, kam se snaží klient dostat a kde chce být v budoucnosti. Kouč uznává, že výsledky jsou věcí klientových záměrů, voleb a akcí podporovaných snahou kouče a jsou aplikací procesu koučování.

První úspěchy mohou přijít rychle

Petr si při stanovování cílů koučinku definoval tři témata, z nichž jedno bylo hledání motivace pro novou pozici, druhé vedení lidí a třetím bylo zlepšení sebeprezentace. Základní předpoklad pro zlepšení situace však zvládl už předtím: uvědomil si potřebu něco změnit a měl ochotu stát se aktivním klientem a "investorem" změny. Stejně nezbytná pro další společnou práci je důvěra klienta v účinnost koučovací metody. Při vhodné volbě otázek a aktivním přístupu klienta může být pak pokrok vidět velmi rychle.

V rámci úvodní diskuse Petr několikrát podotkl, jak je pro něj těžká představa, že bude muset měnit svoji osobnost (introvert) a své hodnoty (rodina, bezkonfliktní komunikace s lidmi). Velmi povzbuzující pro něj proto byla práce s Logickými úrovněmi (viz obr.), díky které Petr došel k závěru, že není třeba ani měnit osobnost (velká úleva), ani hodnoty (smích), ale že se jedná o specifické dovednosti, které se lze naučit.

Kouzlo dobré otázky

Je velmi zajímavé, jak velký význam může mít zdánlivě nevinná otázka. Pro Petra to byl můj dotaz na to, jak pracuje s emocemi. Odpověď "Nijak - a to bych opravdu měl?" a další diskuse na toto téma otevřela zcela novou oblast práce s vlastními emocemi i s emocemi ostatních. V okamžiku, kdy identifikoval, jak na něj působí určité situace a jak se s nimi vyrovnává, začal uvažovat o tom, jak on působí na své okolí.

V průběhu práce s motivací k manažerské pozici jsme hledali oblasti, ve kterých Petr dosahoval úspěchů, hledali jsme zdroje radosti z práce i možnost, jak co nejlépe udržovat kontakt s oborem, ze kterého vzešel. Na základě rozvojového plánu - který si Petr vypracoval - si od HR oddělení vyžádal doplňující trénink v oblasti vedení lidí a pravidelná školení pro udržení kontaktu s vývojem v oboru.

Předávání vlastních zkušeností

Během jedenácti měsíců naší spolupráce došlo k zásadnímu obratu. Petr vyšel z vlastní situace, identifikoval kritické body pro práci s týmem a kroky pro další postup, pro nějž získal jasnou podporu vedení společnosti. Na základě dobré komunikace cílů, propracovaného systému hodnoticích a rozvojových pohovorů a zapojení všech členů týmu do rozhodování o důležitých záležitostech velmi vylepšil reputaci vývojového oddělení. Petra práce opět těší, navíc podřízení ho kladně hodnotí pro jeho odbornost a schopnost hodnotit jejich práci s koncepčním nadhledem. Díky rozvojovým pohovorům Petr ví, který z perspektivních členů týmu má zájem o manažerskou pozici, a již dnes ho může připravovat tak, aby se vyhnul problematické situaci, kterou sám tak dobře zná. n

Použitá literatura: Definice koučinku - International Coach Federation - www.coachfederation.org; Robert Dilts - From Coach to Awakener, Meta Publications, 2003

Ing. Jan Hruška, zakladatel skupiny ALPINAUTIC, kde do roku 2006 působil v pozici výkonného ředitele. V současnosti se věnuje praxi kouče, metodika a trenéra. V rámci individuálního i týmového koučinku spolupracuje s řadou top a strategických manažerů různých společností především v bankovní a IT oblasti.