Katarína Brončeková: Lídři se moc nerodí tam, kde je na všechno šablona

Katarína Brončeková nevěří šablonám. Vsadila na talent, kreativnost a odpovědnost lidí. Z jejího vyprávění máte pocit, že bez toho či onoho člověka by ten pracovní "trek" nebyl tak dobrodružný.

HN: Máte v personalistice zkušenost. Co vám profesně pomohlo?

Pomohlo mi, že jsem prošla více firmami s různým prostředím. Viděla jsem, co dělali dobře, ale také chyby, kterých se dopustili. Myslím, že to mě posunulo. V T-Mobilu jsem si byla například absolutně jistá, že procesně orientovaný management lidských zdrojů (HR) je to pravé. Měla jsem pocit, že je dobré pro manažery všechno do detailu předem připravit. Když jsem přišla do Vodafonu pod Grahama Mahera, tak nastal zlom. Řekl mi, Kataríno, nebuduj procesně orientovanou firmu, protože se lidé strašně rádi schovávají za ty procesy. Ztratíme flexibilitu na trhu. Je to pomalý a strnulý systém.

HN: Jak vidíte tu radu z odstupu?

Nemůžete vychovat vůdčí osobnosti, když manažer dostane na každý problém tabulku od oddělení lidských zdrojů. Pak nezapojuje svůj rozum v běžném životě. Grahame Maher mi radil: Musíš být spíš partnerem a budovat vztah s manažery. Koučovat je, aby sami využili svůj rozum a viděli dopad svých rozhodnutí.

HN: Nedávno nastoupila na post ředitelky Muriel Anton. Jakou přidanou hodnotu přinesla ona?

Její přidaná hodnota je, že dříve byl přístup HR velmi tvůrčí, ale zároveň i dost živelný. Dostávali jsme zpětnou vazbu od našich lidí, že děláme už příliš věcí. Zaměstnance to sice motivuje, ale jen do určitého bodu. Pak přijde zlom, protože je třeba vše také dotahovat a volit priority. V tom jsme nebyli tak dobří. Muriel přišla ve správnou dobu. Její motto je, abychom se zaměřili na důležité věci. Tomu nahrává i současná ekonomická krize. Tím, že snižujeme počet aktivit, "odlehčujeme" firmě z pohledu úspory nákladů.

HN: Co jste začali dělat jinak?

Museli jsme lidem vysvětlit, že s větší svobodou souvisí také větší zodpovědnost. Měli jsme několik oblastí, které visely ve vzduchoprázdnu. Věnovali jsme se přenastavení rolí a jasně definovali zodpovědnosti. Hlavně oddělení lidských zdrojů nesmí vymýšlet věci, které byznys vlastně nepotřebuje. Posbírali jsme si vstupy z jednotlivých byznys oddělení a vytvořili jsme strategii. Tu jsme ale ověřovali v praxi a ptali se lidí, zda ji skutečně chtějí. Dále je potřeba pracovat i s jednotlivými manažery a ptát se jich, kam se posunuli. Mohu jim ze své pozice poradit, protože jsem získala velké odborné know-how v oblasti lidských zdrojů. Ráda předávám zkušenosti. A vidím, že právě tohle u mě kolegové hledají. Přijdou za mnou a chtějí se mnou rozebrat nějakou konkrétní situaci.

HN: Také o Muriel Anton se říká, že umí pozorně naslouchat...

Umí skutečně dobře naslouchat. Její obrovská výhoda je v tom, že skutečně rozumí byznysu. Navíc je na zdejším trhu hodně dlouho, skoro devět let. A kombinace těchto dvou věcí jí dává ohromnou sílu.

HN: Jak spolu komunikujete?

Mnoho firem, kde jsem pracovala dříve, lpělo hodně na hierarchii. Už jen jít do kanceláře šéfa bylo složité. Museli jste zvolit správnou formu a objednat se. Když teď potřebuji něco řešit s Muriel, tak se za ní jednoduše stavím. Ta volnost a flexibilita je to, co je tak odlišné od jiných firem.

HN: Image vašich pracovníků kolem třicítky je lehce bohémská. Přesto i tento tým pomalu stárne.

Věkový průměr našich zaměstnanců je dvacet devět let. Teď se průměr posunuje nahoru. Ten rozdíl je viditelný. Stále jsme kreativní, ale ta kreativita je lépe řízena. Daří se nám uchovat uvnitř firmy to staré oscarovské - hodně neformálnosti a to, že si nezakládáme na hierarchii.

HN: Jak může člověk ve Vodafonu kariérně růst?

Dáváme talentovaným příležitost, aby postoupili na vyšší pozici. Hledáme je a trénujeme v dovednostech, které jsou pro firmu žádoucí. Rozvíjíme pracovníky i horizontálně. Někdo začne na finančním oddělení a posune se třeba do marketingu. Nestoupá po hierarchickém žebříčku, ale získá novou zkušenost. Jeho know-how nabývá do šířky a vnímá byznys v širším kontextu.

HN: Vybíráte spíš dynamické lidi?

Máme samozřejmě i skupinu úzce specializovaných a zaměřených lidí. Ale v byznys odděleních, jako jsou prodej, péče o zákazníky, oblast lidských zdrojů, tam hledáme pružné lidi, kteří jsou schopni pracovat i v jiných odděleních. Rotují na pozicích třeba každé dva roky.

HN: V top managementu máte hodně manažerek...

Všechno začíná u myšlení top managementu. Zda vnímá, že ženy mohou úspěšně zastávat vedoucí pozice. Vždy jsme prosazovali kulturu, která sází na diverzifikaci. První ředitelkou byla Karla Stephens. Už ta pokládala za důležité, aby se v byznysu uplatňoval mužský i ženský rozměr myšlení. Tomu jsme věřili od začátku. Když hledáme člověka na seniorskou pozici, díváme se na jeho hodnoty a odbornost. Zároveň musí fungovat vztahy ve skupině, kde pracuje. Do vedení se dostaly ženy úplně přirozenou cestou.

HN: Tři sta žen ve vaší firmě je na mateřské dovolené. Jak pomáháte rodičům?

Udělali jsme průzkum mezi zaměstnanci. Nejhorší jsou pro rodiče prázdniny a čas, kdy jsou dlouho v práci. Školky zavírají v půl páté. Snažíme se překlenout tento čas. Pořádáme třeba letní tábory pro děti. Ale hlavně se snažíme potřeby rodičů skloubit s byznys potřebami, například počtem zaměstnanců v byznysu. Jedno z řešení je, že nebudeme najímat lidi na dobu určitou na otevřené pozice. Spíše zapojujeme ženy na mateřské. Začínáme jejich pomalým startem. Pořádáme pro ně školení a pomáhá jim mentor.

HN: Řada firem v krizi nabízí krátkodobé smlouvy, aby se mohla lidí zase snadno zbavit...

Nám jde naopak o budování pocitu partnerství. To je náš základní princip na všech úrovních.

Katarína Brončeková (35 let) je viceprezidentkou lidských zdrojů ve společnosti Vodafone. Přešla do něj ze slovenského T-Mobilu, kde měla na starosti také lidské zdroje. V této oblasti se pohybuje od roku 1998. Začínala v konzultační firmě Personnel Management Consulting. Později ji získal slovenský Orange a počítačová firma Dell. V roce 1997 dokončila fakultu Provozu a ekonomiky dopravy a spojů na Vysoké škole dopravy a spojů v Žilině. I její zásluhou Vodafone vloni získal druhé místo za prosazování rovných příležitostí ve firmě. Porotu mimo jiné zaujal také vysoký počet žen v top managementu.

Online rozhovor

Jak se prosazují rovné příležitosti v kariéře ve společnosti Vodafone? Jak podporují nastávající rodiče? Co je to pomalý start v kariéře? Na dotazy čtenářů odpoví Katarína Brončeková, viceprezidentka lidských zdrojů 28. ledna v 10. hodin v rozhovoru na Kariera.ihned.cz/online-rozhovor.