Málokdo dnes může upřímně říct, že se mu dopady světové krize vyhýbají. Tomáš Škopek je ale zatím nepociťuje. Je spolumajitelem české firmy Energy Group, která vyrábí léky na bylinné bázi. "V lednu jsme v Maďarsku udělali historicky největší obrat a v únoru tento trend potvrdili," říká.

Ačkoliv produkty jeho firmy nejsou klasickými léky, přesto nebo právě proto si už čtrnáct let nacházejí nové věrné členy spotřebitelských klubů Energy.


HN: Musí být člověk botanik a senzibil, aby mohl založit firmu na výrobu homeopatických léčebných produktů na přírodní bázi?

Nemusí. A ani já jsem jím rozhodně nebyl. O síle přírodní léčby jsem ale byl přesvědčen z domova. Po maturitě můj budoucí společník přišel s nápadem výroby léku proti bolestem žlučníku. Zdálo se mi to jako zajímavý obchodní artikl, a tak jsem místo studia ekonomie začal podnikat. Pronajali jsme si malou místnost v dejvickém hotelu Praha, já přinesl psací stroj a kolega štos papíru. On zkoušel vhodné složeniny bylin, které maceroval v lihu, já hledal cestu, jak výrobky nabízet, prodávat a distribuovat.


HN: Kdy a proč jste se vydali do zahraničí?

Po čtyřech letech zvyšování prodeje jsme si uvědomili, že nám český trh nebude stačit. Také nás k tomu kroku tlačili i naši zákazníci. A protože Slovensko už v tu dobu bylo samostatný stát, vybrali jsme ho jako první zemi, kam se rozšíříme. Vyhlásili jsme konkurz na pozici ředitele. Dvakrát týdně jsme vstávali ve čtyři ráno a v osm byli v Komárnu. Celý den jsme pracovali a večer jeli zpátky. V tom roce jsme najezdili 150 tisíc kilometrů mezi Prahou a Komárnem. Vybrali jsme si ho za sídlo pobočky kvůli blízkosti do Maďarska.


HN: Kolik dnes máte poboček a kde všude se nacházejí?

Pobočku, ve které pracují řádní zaměstnanci na hlavní pracovní poměr, máme kromě Slovenska v Polsku, Maďarsku, Bulharsku, Rakousku, Německu a na Ukrajině. Z těch exotičtějších to je USA, Portoriko, Španělsko a Hongkong. Nově jsme v Turecku.


HN: Jakou máte zkušenost s odlišnou mentalitou v těchto zemích?

Tady ve střední Evropě jsou lidi vesměs všichni stejní. Mentalita není moc odlišná. Na co jsme naráželi, byly jiné obchodní a spotřební návyky. Největší problém způsobovala především odlišná legislativa. Ta zapříčinila, že všechny naše časové harmonogramy se stále jen odsunovaly dozadu.


HN: Například jak daleko?

Když jsme otvírali v Bielsko-Biale pobočku pro polský trh, stanovili jsme si časový plán. Na atestace našich výrobků jsme si vyčlenili tři měsíce, ale nakonec to trvalo víc než rok. Velkou moc tam tehdy měli úředníci a nic nezmohly ani místní právní kanceláře. Pokud jsme získali pocit, že se celý proces neúměrně prodlužuje, obrátili jsme se na nadřízený orgán se stížností. To může "zafungovat". Tento problém jsme pociťovali vesměs v celé Evropě, která je podle mých zkušeností zkostnatělá a sociálně přebujelá. To rozhodně nelze říct třeba o Číně. Lidé tam jsou nesmírně pracovití.


HN: Jaké největší problémy jste při budování poboček museli řešit?

Klíčové problémy jsme měli s personálním obsazením vyšších manažerských pozic, a to prakticky v celé Evropě. Minimálně dvakrát i třikrát jsme měnili manažery ve vrcholových pozicích a vlastně vždycky za dost dramatických okolností kvůli ztrátě důvěry. Často jsme na nějaký čas dosazovali krizový management. Ztratili jsme takto hodně peněz a času. Ale hodně jsme se tím ponaučili.


HN: O čem?

Naučili jsme se průběžně a často si ověřovat nálady a situaci na trhu. Jednatel nebo ředitel není jedinou osobou, se kterou se v dané zemi stýkáme. Jejich názory a stanoviska si dnes průběžně ověřujeme také u regionálních manažerů, lékařů a terapeutů. Pravidelně pro ně pořádáme řadu odborných školení a seminářů. Máme tak šanci vidět obě strany mince a podle toho rychle reagovat na to, co se v pobočce děje.


HN: Zažili jste v cizině nějakou kuriózní situaci?

V Indii vykupujeme léčivé rostliny z malých políček na úpatí Himálaje. Když jsme tam byli na obhlídce terénu, setkali jsme se s indickým ministrem průmyslu. Slyšel o našem diagnostickém přístroji, který vyrábíme, a chtěl se jím nechat vyšetřit. Při přejezdu mezi vysokohorskými oblastmi, ze kterých nám chtěla indická vláda prodávat svoji produkci, však jeho vůz píchnul. Signál tam nebyl, vysílačka nefungovala a z vojenského doprovodu několika desítek vojáků nikdo neuměl vyměnit kolo. Tak jsme s mým kolegou, španělským terapeutem, našli v kufru staré anglické limuzíny hever a kolo u ministrova auta vyměnili sami.


HN: Kde vaše přípravky vyrábíte a jak své zboží do všech zemí distribujete?

Z většiny je vyrábíme v provozovnách nedaleko Prahy a v Karlových Varech. Pobočky se starají o jejich další distribuci smluvním prodejcům. V každé zemi využíváme přepravních služeb formou outsorcingu. Na Slovensku však v době vzniku pobočky nebyla žádná vhodná špeditérská firma, tak jsme si tam pořídili svůj vlastní vozový park. Ukázalo se, že se nám vyplatí dodnes. Outsorcing není všelék na snížení nákladů.