Šéfka Sodexo: Kdo chce každý den řízek, musí si ho zaplatit

Rodilá Ostravačka Daria Lamžová vede tuzemskou pobočku francouzské společnosti Sodexo pátým rokem. Ne, v názvu firmy není překlep. Její majitelé se loni na jaře rozhodli posílit image firmy a odstranili z názvu společnosti písmeno H. To se prý navíc klientům v Asii, kam firma expanduje, špatně vyslovovalo. Když mladá manažerka někde řekne, že pracuje v Sodexu, musí vzápětí dodat, že nemá na starosti stravenky, které obhospodařuje sesterská firma Sodexo Pass. Daria Lamžová, absolventka ekonomie z Vysoké školy báňské, se stará o 140 restaurací, rozesetých po továrnách a firmách po celém Česku a dalších 100 míst, kde Sodexo poskytuje služby v oblasti správy nemovitostí.

HN: Jak se současná krize projevila na tuzemském závodním stravování?

Většina z našich klientů přišla během posledního půl roku s požadavkem na snížení počtu vydávaných jídel, úpravám četnosti směn či krátkodobým přerušením služeb kvůli odstávkám výroby. V Česku jsou hlavním pilířem našeho podnikání průmyslové závody, které byly postižené nejvíce.

HN: Zrušili vám klienti kvůli krizi smlouvy?

Někteří z nich se rozhodli hledat levnější řešení. Šlo ale spíš o menší firmy, kde počet vydávaných jídel nebyl zásadní. Velké společnosti nevěděly, jak jim bude fungovat cash-flow, a spolehly se na to, že jim v případě potřeby vyjdeme třeba vstříc s placením. Některé z nich nás kvůli tomu i oslovily.

HN: Vaříte jejich zaměstnancům zadarmo?

Někteří naši klienti se dostali do insolvence. Vařit jsme nepřestali, ale nemůžeme dopustit, aby nám rostly pohledávky. Vyžadujeme tedy platby předem nebo fakturujeme na týdenní bázi.

HN: Změnila se kvůli krizi nabídka pokrmů v jídelnách?

Zatímco ještě loni jsme v některých továrnách servírovali deset až dvanáct různých jídel, nyní se nabídka kvůli šetření zaměstnavatelů omezila na průměrných pět jídel. Česko bylo v pestrosti nabídky naprostý unikát. V Evropě jsou standardem tři, čtyři, maximálně pět jídel. Vnímám tento trend jako pozitivní. Zatímco ještě před rokem si zaměstnanci mohli "naporoučet", co chtěli, a zaměstnavatel jim to splnil, aby mu neodešli jinam, nyní už pracovníci lépe rozumí tomu, že levněji se jinde málokde najedí.

HN: Jak se Češi chovali v jídelnách před krizí?

Čekali, že dostanou vrchovatý talíř. Standardní cena zahrnovala čtyři knedlíky, ale oni se domáhali šesti nebo osmi knedlíků. Odbory pak s námi řešily, jestli může pan Jaroslav dostat šest knedlíků, když si paní Marie vzala jen tři. Kvůli tlaku na velké porce, zvyšujícím se cenám surovin a konkurenčnímu prostředí jsme se dostávali na hranici rentability. Lidé ale dostávali na talíř hmotu, která se jim tam téměř nevešla. V tomhle nám krize pomohla - nároky strávníků už nerostou.

Všechno stát stejně nemůže

HN: Jak se mění stravovací návyky?

Lidé začínají chápat, že řízek bude vždy dražší než rizoto. V minulosti stála v jídelnách všechna jídla stejně. To ale znamenalo, že když se k obědu podával řízek, přišla celá firma, když něco méně atraktivního, přišlo třeba jen šedesát procent zaměstnanců. Docházelo proto k takzvané "stravovací solidaritě". Zaměstnanci, kteří chodili každý den poctivě na oběd, přispívali na řízek těm, kteří přišli jen občas. Nyní se snažíme ve spolupráci se zaměstnavateli rozdělovat jídla do cenových kategorií. Když chce někdo jíst k obědu každý den řízek, rozhodně má na to právo, ale musí si to také zaplatit.

HN: Lidé si často stěžují, že v závodních jídelnách se často podávají nudná jídla, která nevybízí k tomu, aby je člověk snědl...

Od zaměstnavatele dostaneme částku a do té se musíme vejít. To ale znamená, že některé pokrmy se do této cifry prostě nemohou vejít nikdy - třeba losos nebo hovězí biftek. Proto se nyní snažíme se zaměstnavateli dohodnout, aby alespoň jedno jídlo na jídelníčku bylo kalkulováno tím, co bude skutečně na talíři - tak jak se to děje v klasických restauracích. Tím dostáváme větší svobodu a strávník možnost lepšího výběru, za který zaplatí adekvátní hodnotu surovin.

HN: Myslíte si, že lidé budou chtít v krizi platit kvalitnější, ale možná dražší jídla?

Tahle otázka je samozřejmě na místě. My ale vnímáme, že stoupá počet lidí, kteří jsou ochotni vydat víc peněz za jídlo, které jim poskytne větší požitek - jak chuťový, tak estetický. Pro mnoho z nich je to třeba jediné teplé jídlo během dne. Je však důležité vědět, kde s touto nabídkou můžeme uspět. Zatímco v některých firmách došlo ke snižování mezd, jinde se udržely. V některých krajích také mají lidé více peněz než v jiných.

Přidávání se snažíme potírat

HN: Jak je podle vás jídlo pro českého zaměstnance důležité?

Odpovím vám příběhem ze současnosti. Náš klient, ostravská firma vyrábějící součástky pro automobilový průmysl, se rozhodl, že kvůli krizi zruší zaměstnancům příspěvek na stravování. Museli jsme se rozhodnout, zda s ním budeme i nadále pokračovat a pokusíme se předělat tamní stravovací systém na komerční bázi. Vsadili jsme na to, že nás zaměstnanci uživí, a šli jsme do toho. Nabídku jídel jsme ale omezili pouze na polévky, párky či další jednoduchá bufetová jídla. Po třech týdnech za námi přišli zástupci zaměstnanců, jestli bychom mohli nabídku jídel vrátit. Že jsou za ně ochotni zaplatit plnou cenu. Ocenili to, že dostanou teplou stravu.

HN: V minulosti bylo obvyklé, že v jídelnách stála fronta "na přidání". Platí to dosud?

Strávníci si chtějí přidávat i dnes. Tyto návyky ale opravdu přetrvávají spíše mezi starší generací, která nechápe, že už není možné jen tak rozdávat. Mladší rozumí tomu, že dostanou to, za co si zaplatí. Občas ale máme problém s prosazováním nepřidávání. Na malých městech dochází k situacím, kdy paní u výdeje musí vysvětlovat svému bratranci, že mu opravdu nemůže dát více knedlíků, než předepisuje norma.

HN: Jak se mění chutě Čechů?

Lidé čekají, že v jídelně najdou nabídku podobnou té, na kterou jsou zvyklí z restaurací. Všímáme si toho zejména v Praze, která je v tomhle ohledu napřed. Strávníci konečně začínají jíst také očima. Už to není jen o hmotě jídla, díky které přežijí do zítřejší snídaně. Kde nám to dovolí rozpočet zaměstnavatele, používáme dražší suroviny a nabízíme pestřejší jídelníček. Ještě stále se ale najdou firmy, které tak tlačí na cenu, že jejich zaměstnanci mají řízek jenom jednou za měsíc.

HN: Stále stoupá počet lidí, kteří chtějí mít přehled o tom, co snědí. Vyžadují informace o nutričních hodnotách i vaši klienti?

Ano, mnoho z nich tyto informace žádá. Je jen otázkou času, kdy se poskytování těchto dat stane normou u všech našich klientů.

HN: Vzpomenete si na to, kdy vás klient překvapil či šokoval svým přáním týkajícím se závodního stravování?

Naši klienti mají různé požadavky, které souvisí zejména s tím, co si přejí jejich zaměstnanci. Stává se nám například, že klienti požadují v jídelnách stoly pro hodně lidí, protože parta pracovníků je zvyklá obědvat spolu. Přání se týkají i nabídky jídel - v některých firmách by bez klasické držkové polévky a svíčkové nevyrobili ani šroubek.

HN: Existuje v českých firmách nějaká stravovací rarita?

Náš klient, německý výrobce, nabídl svým zaměstnancům celé menu - kromě polévky a hlavního jídla i dezert a salát. Objem nabízeného jídla se vyšplhal k jednomu kilu hmoty. To je opravdová rarita. Na druhou stranu firma lidem nabízí pouze výběr ze tří hlavních jídel. Souvisí to s určitou disciplínou, která v této společnosti vládne.

Budoucnost je v integrovaných službách

HN: Jak se krize projeví na vašem hospodaření?

Očekáváme, že letos kvůli krizi přijdeme na tržbách o 30 - 40 milionů korun. V létě se většinou nic neděje, ale letošek je jiný. Některé společnosti protahují plánované odstávky a na firmách, které jsou v insolvenci, vidíme, že už to dlouho nedokážou táhnout. Uvidíme, co přinese podzim.

HN: Nedávno jste ztratili zajímavý kontrakt ve společnosti ArcelorMittal Ostrava, kde jste působili od roku 1998. Přestalo ocelářům vaše jídlo chutnat?

Provozovali jsme v Mittalu jedenáct restaurací. O prostor jsme se dělili s jednou lokální firmou. Loni přišel Mittal s tím, že do budoucna chce pouze jednoho provozovatele. Ve finále se továrna rozhodovala mezi námi a Eurestem. Naší nevýhodou byla paradoxně znalost prostředí. Věděli jsme, že vyjednávání s Mittalem není jednoduché, a nastavili jsme naší nabídku tak, abychom se v budoucnu vyvarovali případného dotování stravování ze své kapsy. Tendr navíc probíhal v době, kdy už bylo jasné, že část zaměstnanců továrny bude kvůli krizi zůstávat doma na placeném volnu. Naše nabídka prostě nebyla tak atraktivní.

HN: Sodexo se ve světě zaměřuje kromě stravování také na facility management, tedy správu nemovitostí. Jdete také tímto směrem?

Rozhodně. Pustili jsme se do takzvaného integrovaného facility managementu, který v sobě obsahuje například údržbu budov, ostrahu, provoz autoparků, úklid a samozřejmě také stravování. V těchto dnech jsme začali s těmito službami v pobočce společnosti Procter and Gamble v Rakovníku. Je to v téhle oblasti náš první průmyslový klient, zatím jsme pracovali třeba pro banky. Doufáme, že díky němu získáme i další zakázky.

Co je Sodexo

Historie

Firmu Sodexo (původně Sodexho) založil v roce 1966 Pierre Bellon ve francouzské Marseille. Firma začala poskytovat stravovací služby v obchodních a průmyslových společnostech, školách a nemocnicích v celé Francii. V roce 1971 expandovala do zahraničí a od roku 1978 začala poskytovat poukázky na služby. Do Česka vstoupila firma v roce 1992. Svou první restauraci otevřela v Národním divadle.

Současnost

Dnes Sodexo působí v osmdesáti zemích, kde má více než třicet tisíc provozoven. V těch pak pracuje 376 tisíc zaměstnanců. Firma vaří i ve školních jídelnách či vězeních.