Angažovanost zaměstnanců - zásadní úkol pro leadership

V této poslední části náš panel lídrů shrne své hlavní myšlenky o tématu zaměstnanecké angažovanosti. Jak brzy zjistíte, tyto myšlenky nejsou určeny pouze lídrům, ale zaměstnancům na všech úrovních organizace.

Z minulých dílů seriálu si musíme připomenout, že kultura organizací po celém světě prochází krizí, v jejímž důsledku se více než 80 procent celosvětové pracovní síly v zaměstnání neangažuje. "Víme sice, jak firmy řídit, a můžeme se snažit dělat to lépe. Dnes je ale nutné naučit se řídit je jinak," tvrdí generální ředitel globální analytické a poradenské společnosti Gallup Jim Clifton. Lídři si totiž podle něj osvojili provozní prvky řízení organizace, nepodařilo se jim však zvládnout zaměstnaneckou angažovanost.

U více než čtvrtiny zaměstnanců hrozí značné riziko fluktuace, přičemž jednu třetinu pak představují lidé, které si firmy opravdu chtějí udržet, tedy talentovaní a motivovaní jedinci s dobrými, ba přímo nad očekávání kvalitními výsledky. V nedávném průzkumu více než 550 vrcholových manažerů zjistil časopis Harvard Business Review, že pro lídry firem nyní patří zaměstnanecká angažovanost mezi hlavní obchodní priority. Proč? Z daných zjištění totiž vyplývá, že vysoce angažovaná pracovní síla nejen dosahuje výše uvedených cílů, ale na značně konkurenčních trzích talentovaných jedinců také výrazně snižuje náklady na jejich nábor a retenci.

Jak získat konkurenční výhodu pro 21. století?

Většina manažerů sice souhlasí, že klíčem k úspěchu je zaměstnanecká angažovanost, jen málokdo ale ví, jak ji pozitivně a dlouhodobě ovlivňovat.

Zaměstnanecká angažovanost má v praxi nesmírný význam, lídři 21. století si musí uvědomit, že je třeba začít jednat okamžitě.

Pavel Řehák − Bez angažovanosti nikdy nepřekročíte hranici průměrnosti

"Míra frustrace a osamělosti ředitele výrazně klesá, pokud se může opřít o angažované týmy."

Statisticky zaměřený Řehák poukazuje na klasickou knihu Jima Collinse Jak z dobré firmy udělat skvělou, ve které je na statistických údajích dokázáno, že dlouhodobě největší výnosy akcionářům nepřinášejí firmy, které jsou řízeny alfa samci a které se opírají o dokonalé PR, ale společnosti, jejichž ředitelé se zaměřují na zaměstnance a cíle.

"Je velký rozdíl mezi tím, kdy firma stojí na lidech − angažovaných lidech − a jejich zájmu, a tím, kdy se ředitel snaží podřízené k zájmu přesvědčit nebo přinutit."

Angažovanost zaměstnanců – zásadní úkol pro leadership

Další 3
fotografie

U hodnocení, zda budou iniciativy zaměřené na angažovanost úspěšné, Řehák doporučuje, aby si lídři položili následující otázky: "Jste angažováni i vy sami, nebo se jen mechanicky snažíte uplatňovat nějaká cvičení? Je to opravdu vaše cesta? Teprve až si toto vyjasníte, přijde vše ostatní."

A co radí zaměstnancům na všech úrovních? "Pokud pracujete ve společnosti, ve které se necítíte angažováni a vaším cílem je čistě ekonomické přežití, otázka angažovanosti se vás netýká. Pokud ale chcete mít uspokojivou kariéru a dosáhnout štěstí, najděte si firmu, v níž se můžete angažovat. Proč trávit jednu třetinu života tím, co nedává smysl?"

Na závěr uvádí Řehák radu pro lídry i zaměstnance: "Pamatujte, že bez angažovanosti nikdy nepřekročíte hranici průměrnosti."

Mykola Melnyk − Naučit se čerpat energii z problémů

"Angažovanost je jednou z posledních zbraní v boji za konkurenceschopnost."

Podle Melnyka je angažovanost možná jediným nepodmíněným aktivem dnešních firem. Právě angažovanost tak udržuje účinný cyklus úspěchu a společnostem umožňuje úspěšně pokračovat v kreativitě a inovaci.

"Vezměte si například Apple. Zaměstnanci této firmy jsou opravdu angažovaní, pracují s nadšením a právě díky tomu vytvářejí revoluční produkty. A také si dokážou získat zákazníky − nadšení je nakažlivé. Umožňuje jim dělat věci, o nichž se lidem ani nezdálo, třeba když Steve Jobs řekl, že je možné mít v kapse tisíc písní."

Angažovaní nadšení lidé navíc podle Melnyka čerpají energie z problémů, protože jsou od přírody zaměřeni na řešení a jsou odolní proti neúspěchu. Právě tento postoj je v organizaci nakažlivý. Jedná se o cosi mocného, co je poháněno zevnitř, a proto je pro lídry tak důležité, aby vytvářeli a podporovali prostředí, které nejen vyvolává tuto "nákazu", ale také umožňuje lidem "infikovat" smyslem pro angažovanost ostatní.

Taťána le Moigne − Potřebujeme lídry, kteří se umí přizpůsobit

"Zasloužíte si vést?"

Taťána le Moigne začíná s jednou z nejdůležitějších otázek, kterou si podle ní musí položit každý lídr. Poté je nutné se ptát proč. Odpověď na tuto otázku směřuje nejen k sebevědomí, ale také otevírá dveře k pochopení skutečné motivace a zastávaných hodnot.

Pokud jsou hodnoty a motivace v souladu s tím, co se veřejně prezentuje zákazníkům a zaměstnancům, je to sice dobrý výchozí bod, ale je třeba jít ještě dále. Dnešní úspěch v oblasti leadershipu představuje vážný závazek, a pokud lídr není schopen tento závazek učinit, jeho úsilí nebude přinášet ovoce.

Dále le Moigne uvádí následující poznatky a příklady toho, co dnes lídři musí zvládnout. "Manažerská praxe nedrží krok s vývojem pracovní síly. Potřebujeme lídry, kteří nejen rozumějí kontextu potřeb firmy, ale kteří se také dokážou přizpůsobit, tedy jedince, kteří se nebojí adaptovat svůj přístup. Lídři se musí naučit rozpoznávat překážky angažovanosti, mezi něž patří například otrocké lpění na starém způsobu myšlení, strach ze změny či nedostatečná zpětná vazba."

Hlavní prioritou dnešních lídrů by podle ní měla být firemní kultura. "Na ničem jiném nezáleží víc. Tečka." Prvořadým úkolem by tak mělo být získat ty nejlepší jedince, kteří budou zastupovat organizaci v kontaktu s potenciálními zaměstnanci, tedy jak říká Taťána le Moigne: "Najměte si na nábor ty nejlepší. Pokud právě tuto pozici obsadíte těmi správnými lidmi, maximálně to pomůže."

"Lídři nemohou sledovat vše. Změny přicházejí tak rychle a z tolika směrů, že jsou zapotřebí angažované týmy se širokou perspektivou − jedině tak si totiž lze udržet optimální postoj u důležitých otázek, vývojových skoků, příležitostí a inovací."

Milan Vašina − Nelze nic předstírat

"Angažovanost organizace by se nikdy neměla považovat za samozřejmost. Tento prvek vyžaduje každodenní pozornost."

Každodenní pozorností Vašina míní připravenost lídra k rychlé reakci na mnoha frontách, protože pomalé jednání mnohdy v organizaci vytváří příliš velké napětí, což může zaměstnance demoralizovat. Přestože se lídr v této oblasti zabývá zejména uplatňováním dostupných zdrojů k vyhledávání vhodných osob, k získávání jejich zájmu a k jejich následnému udržení v organizaci, jeho role je širší: "Vůdce musí rychle odstraňovat toxické prvky z týmu. Pokud to neudělá, odradí ty, kteří se chtějí angažovat."

Téma autenticity lídrova závazku vnímá Vašina takto: "Zde nelze nic předstírat. Pokud manažer svým lidem stoprocentně nevěří a nesnaží se jim vytvářet podnětné prostředí, nikdy nebude lídrem, který druhé inspiruje ke špičkovým výkonům, a nedočká se ani odhodlání a angažovanosti. Zaměstnanci snadno poznají, zda je lídr autentický. Pokud není, nikdy nebudou usilovat o nadprůměrné výsledky, bez ohledu na konkrétní činnost."

"Na pozici, na níž jsem dnes, jsem se dostal díky tomu, že jsem se nebál přijímat výzvy a hledat, jak je začlenit do života. Vzpomínám si, jak jsem poprvé skákal z letadla padákem. Než jsem skočil, měl jsem velké pochybnosti, ale jakmile jsem přijal výzvu a udělal to, hlavou mi proběhlo: Páni! Já to zvládnu! V té chvíli jsem cítil opravdovou angažovanost. Pokud totiž dokážeme opustit svou komfortní zónu a překonat problém, může se v tom, co děláme, objevit pocit důvěry a angažovanosti," říká Vašina.

Tomáš Salomon − Práce je zábavou

"Stále existují ředitelé, kteří věří, že konkurenční výhodou může být funkce produktu nebo cena."

Podle Salomona lze navíc tyto prvky velmi snadno zkopírovat, a proto je nemůžeme řadit mezi dnešní konkurenční výhody. Co tedy dnes představuje výhodu před konkurencí? "Není pochyb o tom, že pro udržitelný úspěch mají v dnešní době zásadní význam celopodnikové investice do vytváření, budování a udržování kultury zaměstnanecké angažovanosti, v níž lidé vědí, že mají nejen dostatečné pravomoci, ale také autonomii."

Salomon opětovně zdůrazňuje dvojí odpovědnost v organizaci opírající se o udržitelnou angažovanost. "Jako lídři musíme brát vážně naši odpovědnost za vytváření prostředí, v němž lidé cítí, že mohou otevřeně vyjádřit svůj názor a zkoumat možnosti, jak společnosti přispět. Mimoto s nimi musíme navázat aktivní komunikaci a naslouchat jim." Salomon se ovšem obrací také k zaměstnancům: "Vaše role je být aktivní, přijmout odpovědnost za váš osobní rozvoj − hledat možnosti, jak se učit, jak rozšiřovat hranice vašeho potenciálu i vaší hodnoty."

Právě v tomto vzájemném souladu vidí Salomon budoucnost, v níž lidé opravdu pracují rádi, chápou smysl své činnosti a mají dobré vztahy s kolegy. Při jeho slovech si tak snadno představíme firmu bez tradiční hierarchie − agilní společnost, která se dokáže přirozeně přizpůsobit a ve které je práce zábavou.