Organizace výroby může být nástrojem konkurenční výhody

Organizace výroby může být nástrojem konkurenční výhody

Aby průmyslový podnik byl vysoce konkurenceschopný, již asi dvacet let nestačí, aby pouze vyráběl. Organizace výroby je jeden ze základních nástrojů podniku jak vytvářet zisk a uspokojovat trhy.
Když se japonské podniky musely vyrovnat s dramatickým nedostatkem zdrojů a dalších prostředků po konci druhé světové války, tamní odborníci netušili, že je nedostatek přinutí k vynálezu výrobního systému, který čtyřicet let poté, na začátku osmdesátých let, poskytl japonským firmám dalekosáhlou konkurenční výhodu a stal se standardem po celém světě. Nutnost nemilosrdně zlepšovat výkonnost výroby se naučily i západní společnosti. A snaha po zdokonalení řízení výroby je dnes stálým jevem v celém průmyslovém světě. Organizace výrobních procesů se stala vedle technologických postupů cenným know-how úspěšných výrobních společností, protože umožňuje dosáhnout významné konkurenční výhody v nákladovosti a ve schopnosti uspokojovat potřeby zákazníků jak časově, tak z hlediska kvality. Dnes je schopnost organizace výrobních procesů rozhodujícím faktorem pro existenci a blahobyt firem.

Co se děje ve výrobě

Ve výrobě již nestačí pouze vyrábět. Vzhledem k neschopnosti podniků financovat zásoby, které vytvářejí rezervu na pokrytí všech možných neplánovaných událostí, musí výroby být schopny se přizpůsobit změnám v tržní poptávce, vyloučit neplánované prostoje a důsledně omezovat veškeré plýtvání, za které společnost nedostane žádnou odměnu. Flexibility dosáhne výroba aplikací logicky jasného principu, který je však velmi obtížný k zavedení: jednoduchost. Jednoduchost je ve výrobě heslem budoucnosti. Znamená zjednodušení výrobních procesů i jednoduchost výrobků. Cesta k jednoduchosti nemůže začít nikde jinde než při návrhu výrobku. Jednoduchost výrobků znamená omezený počet součástí, jejich lehkou vyrobitelnost, jejich použití pro co největší počet výrobků navzdory zdánlivým úsporám zvláštních součástí. Klasicky je jednou z nejpodstatnějších překážek pro jednoduchost výroby a výrobků celosvětový sklon konstrukčních techniků přizpůsobit konstrukci vlastní touze dokázat technickou vyspělost. Touhou konstruktérů by naopak mělo být prokázat schopnost jednoduchého a levného řešení. Přirozený nástroj k omezení zbytné kreativity konstruktérů je systém zvaný target costing, zhruba přeloženo do češtiny - konstrukce podle cílových nákladů. Konstrukce se musí při návrhu výrobků a výrobní technologie vejít do maximálně přípustných výdajů. Důsledné dodržování systému dlouhodobě vede k vysoké modularizaci součástí, která významně sníží výši zásob nutných k provozu výroby. Umění konstruktérů se pak vyjádří ve schopnosti dosáhnout velké rozmanitosti výrobků s omezeným počtem součástí. To zvýší spokojenost zákazníků a akcionářů zároveň.
Další výhodou jednoduchosti jsou krátké výrobní procesy a zpravidla jednoduchá seřizování strojů. Tuto výhodu poskytuje standardizace výrobních procesů, přípravků a nástrojů. Standardizace pak umožňuje zavedení logistiky systémem tahu, který nevyžaduje rozsáhlé kontroly a nákladné řízení toku materiálu ve výrobě a sníží zásoby jak materiálů, tak výrobních prostředků.
S jednoduchostí spojený - ale nejenom jí podmíněný - je druhý prvek úspěšných moderních výrob: nepřetržité odstraňování plýtvání. Pokud vycházíme ze skutečnosti, že zákazník je ochoten platit jen za to, co mu poskytuje hodnotu, je všechno, co hodnotu pro zákazníka nezvyšuje, pro výrobce nežádoucí. Vzhledem k tomu, že každá organizace plýtvání vytváří samovolně a nepřetržitě, je třeba plýtvání stejně nepřetržitě odstraňovat. Mezi základní plýtvání patří nadprodukce, zásoby, nepřiměřené zpracování, opravy zmetků, přeprava, zbytečné pohyby pracovníků a čekání.

Hlavní je trpělivost

Konkurenceschopnost výroby je výsledkem účelné souhry správného systému řízení výrobních činností a správného chování pracovníků. Dvacet let zklamaných snů o zázračných skokových změnách nás poučilo, že velké změny jsou výsledkem součtu malých. Pro výrobu to platí dvojnásobně. Proto je úspěšný výrobní manager prototypem tvrdohlavosti spojené však s neotřesitelnou trpělivostí. Ví, že výsledků dosáhne tím, že každý den musí být pokrok zaznamenatelný. Ví, že se to nežádoucí vytváří ne kvůli záměru, ale jenom kvůli nedostatečné aktivitě a nedostatečné vůli zamezit plýtvání. Pracovník, který plýtvá, je důsledkem nesprávné výchovy a nemusí být špatný pro společnost. Vzhledem k neproveditelnosti skokového řešení, možného jen v zastavené výrobě, je řešením proces nepřetržitého zlepšování v Japonsku nazvaný kaizen a v Německu KVP - kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Nepřetržité zlepšování může být na začátku spojeno s krátkými - nejlépe týdenními - zásahy s cílem okamžitého zlepšení jednotlivých oblastí výroby. Hmatatelné výsledky motivují pracovníky a v nich vyvolají angažovanost pro proces zlepšování, který je bez zapojení řádových pracovníků odsouzen k selhání. V úspěšné výrobě nemůže chybět správný systém údržby, který zaručí, aby plýtvání nenastalo v důsledku neplánovaných prostojů. Údržba je prováděna preventivně, v malém rozsahu výrobními pracovníky, při větších zásazích údržbáři podle plánu.

Alvise P. Mesthene, Omnimotio