Střední management určuje ziskovost firem

Musí být známo, že vyřizování faktury pro expedici má vyšší prioritu než vyhotovení statistiky pro finanční oddělení

Střední management určuje ziskovost firem

Role středního managementu podniku bývá podceňována. Přitom střední úroveň řízení ve velké míře rozhoduje o naplnění strategických cílů podniku. Pokud je práce středního managementu dostatečně kvalitní, je dosahování zisku bezpochyby levnější.
Pravděpodobným důvodem, proč velcí mezinárodní odborníci ve svých publikacích tak málo hovoří o středním managementu, je to, že střední management nenavštěvuje drahé mezinárodní kursy. Střední management také nerozhoduje o strategickém rozvoji podniků. Témata, která se týkají středního managementu, nejsou tak módní a společensky přitažlivé jako akvizice, fúze a velká čísla. Střední management představuje pozadí: Pracuje na dosažení cílů, které vrcholový management stanovil.

Každodenní vliv na náklady a na kvalitu

Mnozí však zapomínají na jednu důležitou skutečnost: Pokud je práce středního managementu velmi kvalitní, je dosažení cílů jistější, možná rychlejší a bezpochybně levnější. Střední management rozhoduje o konkurenceschopnosti a o zisku. Hovořit o něm a zlepšovat ho se může jevit jako nudnější než diskutovat o velkých strategických vizích, ale bezpochybně přináší také velké peníze a je jedním z rozhodujících faktorů úspěchu na trzích.
Důvod, proč je tomu tak, je velmi jednoduchý. Střední management ovlivňuje operativní chod společnosti. Tím určuje efektivitu a produktivitu a potažmo i nákladovost či ziskovost. Zároveň určuje kvalitu a čas, které dohromady vytvářejí spokojenost zákazníka. Proto má střední management notoricky známé nástroje: Rozhoduje o tom, kolika pracovníkům zadávat jednotlivé úkoly, jak stanovovat termíny a kontrolovat jejich plnění. Svou rozhodující roli pro ziskovost plní střední management tím, že má v rukou posouzení, jestli je výkonnost pracovníků dostatečná. Pokud ji posoudí za neuspokojivou, zlepšuje spolu s podřízenými způsob, jak úkol splnit. To provádí řízenými diskusemi a neformálním trainingem. Stejným způsobem může zlepšit kvalitu. Je skutečnost, že střední management svůj vliv neuplatňuje, důkazem jeho nedostatečné kvality či nedostatečného pracovního nasazení? Vezmeme-li situaci typického českého podniku a mnoha podniků v zahraničí, je takovéto tvrzení hluboce mylné. Naopak má skoro dvacetiletá osobní zkušenost téměř po celé Evropě ukazuje na to, že potenciál středního managementu je vysoký a v mnoha případech poměrně snadně využitelný. Co mu stojí na cestě? Především nesoulad mezi tím, co jednotlivec považuje za dobré či nutné, a tím, co ve skutečnosti dobré či nutné je. Již průměrně chytrý a snaživý člověk, a střední manažer je bezpochybně takovým člověkem, pro to potřebuje osobní pracovní cíle.

Řešením jsou dodavatelsko-odběratelské vztahy

Je třeba, aby tyto cíle byly v souladu s prosazením minimální nákladovosti a maximální spokojeností zákazníků. Pokud k tomu nepřispěly úplně jiné důvody, neznám případy podnikových situací, v kterých by kdokoliv ze středního managementu odmítal přispívat k omezení nákladů a ke zlepšení spokojenosti odběratelů. Řešení má již léta známý název: dodavatelsko-odběratelské vztahy uvnitř podniku. Aby střední manažer mohl sledovat pro své oddělení správné cíle, musí mu však podniková organizace poskytnout nezbytnou informaci: Pro koho uvnitř podniku má on pracovat, koho musí uspokojovat a koho nemusí. To znamená například, že musí být známo, že vyřizování faktury pro expedici má vyšší prioritu než vyhotovení statistiky pro finanční oddělení, protože ovlivní cash-flow.
Aby dodavatelsko-odběratelské vztahy fungovaly, je třeba, aby se střední management naučil klást nároky. Vedoucí zákaznické organizační složky, která dostává vstup od jiné, tj. dodavatelské, musí po ní vyžadovat včasné a kvalitní vstupy podle svých potřeb. Hovoříme o nejpodstatnější překážce proti efektivitě podniku. Střední management má všeobecně nízkou ochotu ke konfliktům vůči kolegům. Pokud to není záměr, aby si na něho kolegové nemohli stěžovat, je kultura solidarity středního manažera vesměs dostatečně silná, aby toho málo vyžadoval. Je to velkou chybou. I když někdy střední manažer požaduje propuštění některého pracovníka, představuje zlepšování kvality a efektivity důležitější faktor než ohleduplnost vůči zaměstnancům a jejich existenci. Střední manažer, který je ve firemním procesu blíž k trhu, musí vědět, že tlumočit dodavatelským kolegům tržní požadavky je jeho povinností. Jinak se nemohou kolegové dozvědět, co mají zlepšovat, a vymyslí si něco, co rozhodně neodpovídá tomu, co by střední manažer potřeboval či očekával. Cílené zlepšování je přitom nejpodstatnější faktor pro dlouhodobé zachování konkurenceschopnosti. Konkurenceschopný podnik je schopen zaměstnávat, nekonkurenceschopný dříve či později skončí svou činnost.

Alvise P. Mesthene,
Omnimotio