Při svém tlaku na snižování nákladů si management musí uvědomit, že velké úspory jsou zpravidla součtem menších

Plýtvání je to, co nevytváří hodnotu pro zákazníka

Jednou ze základních cest jak zvýšit návratnost kapitálu je snižování nákladů. Existuje několik způsobů jak omezovat zbytečné náklady. Ne všechny jsou stejně účinné.
Nejužitečnějším ukazatelem pro posouzení výkonnosti firmy je rentabilita aktiv, obyčejně zkráceno na ROA. V této podobě však ROA neposkytuje obraz skutečné operativní výkonnosti, protože je zkreslující. Nejpodstatnější vliv na to má zvláštní pojetí zisku v českém účetním prostředí. Prosté použití cash flow místo zisku tento zkreslující vliv jednoduše vyloučí. Pro operativní řízení zůstane jako zdroj zkreslení vliv finančních operací. V případě společnosti, která má velmi výnosné finanční investice, zlepšuje její ROA možná jen jedno rozhodnutí v minulosti. Pokud naopak nesprávné řízení v minulosti společnost zatěžuje neúměrnou zadlužeností, je ROA nižší než její skutečný výkon. Známým příkladem je společnost Siemens, jinak řečeno banka provozující továrny, s bilanční sumou 120 mld. DM a ziskem 5,6 mld. DM. Siemens dosahuje skromné hodnoty ROA - 4,6 %. Finanční operace zvyšují zisk o 2,5 mld. DM, to znamená, že tvoří 44,3 % zisku. ROA by se bez finančních operací propadlo na hanebnou hodnotu 2,6 %. Řešením je při výpočtu ROA použít v čitateli hodnotu cash flow sníženou o výsledek finančních operací.
Takto upravený ukazatel ROA, nazvěme ho operativní ROA (OROA), se stane hlavním manažerským ukazatelem. OROA má být vyšší než průměrná nákladovost cizích zdrojů. Proto je třeba stanovit očekávatelnou přirážku nad základní bankovní sazbu. Přirážka jedno až dvě procenta není pro finanční oddělení příliš náročným cílem. Jestliže je roční LIBOR dnes na úrovni 5,2 procenta (v euro) a roční PRIBOR na úrovni 5,6 %, lze považovat za minimální akceptovatelnou míru OROA zhruba sedm procent. Jako cíl společnosti je pak možné použít například OROA 10 %. Například OROA společnosti Škoda Auto za rok 1999 je důstojných 22,3 %. Po stanovení cílové hodnoty se přirozeně nabízí otázka metody jejího dosažení: Co udělat, aby náklady společnosti byly nízké a umožnily dosažení vysoké OROA?

Náklady vždy rostou

Na úvod je třeba zdůraznit, že náklady jakékoliv společnosti mají přirozený sklon k růstu. Vysoké náklady nejsou proto způsobeny špatnou kvalitou personálu či jeho nízkou motivací, jsou jen důkazem určitých nedostatků. Tyto nedostatky mají pouze dva hlavní druhy příčin: strategické a operativní plýtvání. Strategické plýtvání znamená, že společnost nabízí výkony, které nejsou pro zákazníky zdrojem zvýšení hodnoty. Zákazník není ochoten za to platit a náklady na tyto výkony jsou pro firmu plýtváním. Představte si například, že by společnost TATRA zabudovala do kabin nákladních vozů dokonalou postel pro řidiče podle hesla pohodlí na cestách. Postel by nabízela masáž, automatické mytí rukou a chodidel, stereo hudbu a speciální budík s automatickou přípravou kávy. Na krytí vývojových a výrobních nákladů by TATRA potřebovala 150 tisíc Kč na jedno auto. Avšak pro dopravní společnosti je nadstandardní pohodlí řidičů nepodstatné a TATRA by tak nemohla zvýšit cenu svých vozů. Tím by náklady na speciální postel byly klasickým příkladem strategického plýtvání. Zajímavé je, že takové náklady mají zřídkakdy příčinu ve zjevně nesmyslných výrobkových parametrech. Jen podrobná analýza klíčových kupních faktorů zákazníků a jejich procesů vytváření hodnoty odkrývá strategické plýtvání.

Teorie nestačí

Operativní plýtvání je realita, která se vyskytuje ve všech společnostech. Podnik, který funguje bez plýtvání, neexistuje. Vyloučit plýtvání je nereálné, ale je možné ho postupně snižovat. Plýtvání se však zákeřně samo znovu a znovu vytváří, takže úkolem managementu se stane je nepřetržitě snižovat. Princip pro určení plýtvání je stejný bez ohledu na to, která metoda je používána na jeho odstranění. Plýtváním je všechno, co nevytváří hodnotu pro zákazníka, anebo není nezbytně nutné k fungování společnosti. Již jen tato definice ukazuje, jak je neproveditelné odstranit plýtvání podle příruček či teorií. Názory pracovníků na plýtvání ve společnosti se zpravidla významně liší. Například technické oddělení preferuje dodavatele, který je dražší než druhý. Plýtvání se vyskytuje v rozdílu cen ve srovnání s nejlevnějším dodavatelem. Tento názor nákupního oddělení ztrácí opodstatnění jen tehdy, když se vyšší cena odrazí ve vyšších výkonech. Tyto výkony však musí být pro společnost prokazatelně užitečné.

Plán k dosažení úspor

Existují tři základní způsoby omezení plýtvání: okamžité odstranění, vytvoření rozpočtových středisek a takzvaný systém sledování nákladů. Okamžité odstranění vychází z analýzy nákladových účtů a z vytvoření předpokladů možných úspor. Z toho je sestaven plán kroků nutných k dosažení úspor a pak jsou kroky provedeny. Okamžitý zásah bývá zpravidla konfliktní. Jeho cílem nejsou dlouhodobé důsledky, ale jenom rychlé snížení nákladů. Dlouhodobé důsledky má metoda vytvoření rozpočtových středisek, která však nepřinese krátkodobě významné úspory. Střediska rozpočtují své náklady a vedoucí mají konkrétní zodpovědnost za dodržení rozpočtů. Nákladový rozpočet může být určen nadřízeným - nákladové středisko, či spotřebou vnitřního odběratele - středisko má pak název revenue center. V případě, že středisko může ovlivnit spotřebu odběratelů - a k tomu patří i oprávnění získat odběratele vně firmy - je hovořeno o profit center. Touto metodou může management vytvořit tlak na náklady, musí si však uvědomit, že velké úspory jsou zpravidla výsledkem součtu menších. Další metoda ke snížení plýtvání je sledování nákladů výrobků. Za ziskovost výrobkových skupin jsou zodpovědni product managers, kteří provádějí kroky nutné ke snižování nákladů. Product managers nemají formálně zakotvené pravomoci, a proto se musí umět prosazovat mimo cesty formální nadřízenosti a podřízenosti.

Alvise P. Mesthene,
Omnimotio