Stanovení cílů a měření je základem úspěchu

Teorie managementu - Řízení pracovního výkonu aneb Performance Management

Stanovení cílů a měření je základem úspěchu

* Manažerská teorie vládne řadou zajímavých metod a nástrojů. Jednou z nich, bohužel u nás ještě stále nedoceněnou a málo využívanou, je tzv. Performance Management. Seznamuje s ní podrobně docentka Eva Hrabětová z Českého manažerského centra v Čelákovicích, i když současně připomíná nejen přednosti, ale i omezení této metody.
Změny v podnikatelském prostředí - globalizace, zostřování konkurence, stále častější změny v technice a technologii, ale i v demografických charakteristikách pracovní síly - nutí organizace (a nikoliv jen v podnikatelské sféře), aby efektivněji využívaly své zdroje. A to nejen hmotné, ale i lidské. Organizace pak hledají takové přístupy a nástroje řízení lidských zdrojů, jež by jim pomohly překonat problémy, jako je stagnace růstu produktivity, vztah pracovníků k organizaci a jejich přístup k práci, úpadek pracovní morálky či nedostatečná motivace, a jež umožní sladit zájmy jednotlivých zaměstnanců - či jejich skupin - se zájmy organizace a zvýšit tak jejich příspěvek k dosažení cílů organizace.
Řízení pracovního výkonu (Performance Management) je jedním z možných přístupů ke zlepšení vztahu zaměstnanců k organizaci a zvýšení pracovního výkonu. Vychází z poznatků motivačních teorií, je založeno na zlepšování komunikace a uplatňuje systémový přístup. řízení pracovního výkonu využívá Maslowovu hierarchii potřeb, Herzbergovu dvoufaktorovou teorii a zejména Vroomovy poznatky o pracovní motivaci, na jejichž základě byla formulována tzv. expektační teorie. Podle ní je motivace funkcí:
expektace (očekávání, že určité chování povede k měřitelnému výsledku),
instrumentality (očekávání, že určitý výsledek povede k určité odměně),
valence (očekávaná míra uspokojení potřeby spojená s odměnou).
Vychází s poznatků, že cíle člověka mohou hrát významnou úlohu při motivaci jeho pracovního výkonu, z nichž vycházel Edwin Locke při formulování teorie cílů. Pokud člověk zjistí, že určitým chováním nedosáhne svých cílů, buď změní své chování, nebo hledá cíle, kterých může dosáhnout. Pokud tedy manažeři mohou ovlivnit formulování cílů organizace tak, aby je zaměstnanci akceptovali, mohou tyto cíle využít jako prostředek k motivaci pracovního výkonu zaměstnanců a zajistit tak dosažení strategických cílů organizace.
Systematické řízení pracovního chování obvykle vyžaduje uskutečnit následující sekvenci činností:
stanovit cíle,
změnit pracovní výkon, sdělit výsledky,
odměňovat podle výsledků
a upravit cíle.

Stanovení cílů

Klíčovým úkolem při uplatnění modelu řízení pracovního výkonu je stanovení cílů jednotlivým pracovníkům nebo pracovním skupinám. Aby systém mohl plnit svůj základní cíl - přispívat k naplnění cílů organizace - je třeba cíle jednotlivých pracovníků (pracovních skupin) odvodit od strategických cílů organizace a konkretizovat je. Cíle by měly:
být konkrétní, jasně formulované,
být náročné, ale dosažitelné,
umožňovat vytvořit zpětnou vazbu o pracovním výkonu,
být pracovníkem přijaty (což je jedním z článků komunikace).
Při formulování cílů organizace se často vyskytují problémy trojího druhu:
organizace (její vedení) neumí jasně vymezit cíle, cílů je příliš mnoho, mohou být i protikladné, strategické cíle se obvykle nepodaří rozdělit do jednotlivých úkolů,
cíle (a dále i měření pracovního výkonu a odměňování) jsou zaměřeny pouze na některé části pracovního chování, a nepostihují tak celý přínos pracovníka k plnění cílů organizace,
cíle jsou inherentně nestabilní v čase.

Měření výkonu

V závislosti na preferovaném pracovním chování se pak volí kritéria, podle nichž se bude pracovní výkon posuzovat. Kritéria by měla být pokud možno objektivní; ta ale mohou být někdy obtížně měřitelná, popř. kvalita ukazatelů může být nedostatečná. Pokud je nutno použít subjektivních kritérií, měly by se hledat možnosti jejich objektivizace, např. využitím více hodnotitelů, jak to činí například systém 360ř hodnocení. Pracovní výkon může být navíc ovlivněn řadou na pracovníkovi nezávislých faktorů, jako je např. zastaralé zařízení, nedostatečná příprava, vnější ekonomické faktory, spolupracovníci.
Kritéria by proto měla být:
rezistentní vůči rušivým vlivům z okolí,
nemanipulovatelná,
snadno pochopitelná,
snadno a levně zjistitelná,
věrně odrážející výkon.
Preference objektivních a měřitelných kritérií však nemusí vždy odrážet skutečný výkon pracovníka a jejich vypovídací hodnota o jeho přínosu k plnění cílů organizace je tak nízká. Navíc některé důležité charakteristiky úspěšnosti podniku (jako je například spokojenost zákazníka) snad ani nelze "měřit".

Sdílení výsledků

Tato fáze řízení pracovního výkonu je jedním z článků komunikace. Jejím cílem je poskytnout zpětnou vazbu pracovníkovi a organizaci. Účelem sdělení informací o výsledcích práce je zlepšení pracovního výkonu. Slouží tak ke zjištění příčin nedostatečného výkonu a hledání možností k odstranění nedostatků. Jelikož ale dosažený pracovní výkon je současně východiskem pro odměňování, vytváří tento dvojí účel použití informací o pracovním výkonu vnitřní napětí.
Informace o pracovním výkonu může současně sloužit organizaci k prověření systému hodnocení pracovního výkonu, zejména k prověření strategických cílů (systém řízení pracovního výkonu je jakýmsi vnitřním auditorem těchto cílů), k přizpůsobení cílů měnícím se okolnostem a ke zdokonalování celého systému řízení pracovního výkonu.

Odměňování výkonů

Aby celý systém řízení pracovního výkonu účinně fungoval, musí být odměňování vázáno na cíle, o jejichž dosažení pracovníci usilují - je nutno respektovat zásadu valence, tedy potřebnosti cíle pro pracovníka.
Pracovní chování může být oceněno v zásadě dvěma druhy odměn:
odměnami vycházejícími z vnějších okolností vykonávání práce (extrinsic), které mohou mít formu peněžních nebo nepeněžních plnění,
odměnami vycházejícími z práce samé (intrinsic), které směřují k uspokojení tzv. vyšších potřeb (uznání, seberealizace), které mohou mít podobu rozmanitého, uceleného, smysluplného, nezávislého a zpětnou vazbu poskytujícího pracovního úkolu.
Při volbě způsobu odměňování je třeba vzít v úvahu dvě okolnosti:
cíle musí být motivující pro jednotlivce; vzhledem k rozdílům v hodnotových preferencích by ideálním řešením bylo individuální stanovení cílů; to však z praktických důvodů není možné a tak se hledá tzv. druhé nejlepší řešení;
motivační síla jednotlivých faktorů se mění v čase; Maslow uvádí, že po uspokojení potřeby tato přestává motivovat.

Úprava cílů

Na základě dosažených pracovních výkonů je možno zpřesnit formulování strategických cílů organizace. Tyto cíle navíc nejsou dlouhodobě neměnné. V závislosti na měnících se okolnostech je zapotřebí je upravovat tak, aby vyjadřovaly skutečné potřeby organizace. Přihlížet je samozřejmě zapotřebí i k měnícímu se motivačnímu profilu pracovníků. Tato závěrečná fáze se současně stává první fází nového cyklu uplatňování systému řízení pracovního výkonu.
l l
K efektivnímu fungování systému řízení pracovního výkonu je zapotřebí, aby byla zachována jeho vnitřní provázanost. Klíčový význam mají následující vazby:
úsilí - měřený výkon: výkon může být ovlivněn znalostmi, schopnostmi pracovníka, pracovními podmínkami, motivací; důležité je, jak je tato vazba vnímána pracovníkem;
výkon - odměna: závislost odměny na výkonu patrně nejpřesvědčivěji vyjadřuje přímá kvantifikace (např. pomocí jednoduchého vzorce), která je na jedné straně objektivní, na straně druhé ale málo pružná.
Systém řízení pracovního výkonu je někdy kritizován jako příliš zjednodušující. Je však spíše přístupem, rámcem, jenž by měl být naplněn konkrétními nástroji, než detailním návodem určeným k bezprostřednímu uplatnění.
Protože se převážně soustřeďuje na výkon než na přístup, nenapomáhá tolik ke zlepšování vztahu zaměstnanců k organizaci. Neměl by tedy nahradit jemné předivo vztahů vytvářejících psychologickou smlouvu, jež spojuje zaměstnance s organizací. Proto některé organizace usilující o zlepšení pracovního výkonu a rozvoj zaměstnanců se snaží snížit závislost odměňování na pracovním výkonu a využívají výsledky hodnocení pracovního výkonu především k odstraňování nedostatků snižujících výkon pracovníků. Systémy odměňování založené na dosažené a nově získané kvalifikaci jsou jedním příkladem.

Eva Hrabětová,
CMC Čelákovice