Peníze a úspěchy přijdou až s lidmi

Peníze a úspěchy přijdou až s lidmi

Libor Ševčík

Praha, 11. 1. 2001

Když v roce 1996 vyhrála tehdy širší veřejnosti zcela neznámá společnost Unimex výběrové řízení na koupi majoritního podílu akcií v naší nejstarší a největší cestovní kanceláři ČEDOK, nedávali jí lidé z oboru příliš šancí. Noví majitelé totiž podle nich přicházeli bez znalostí záludností a specifik cestovního ruchu.

Z pověření státu prodávala ČSOB sedmdesát procent akcií Čedoku a do výběrového řízení se přihlásilo 15 uchazečů. Unimex k údivu "zasvěcených" postoupil do finále, které vyhrál díky podnikatelskému záměru a výší nabídnuté částky. V roce 1996, díky nekompetentním krokům státních orgánů, zbylo z renomovaného gigantu, který měl na trhu cestovního ruchu ještě počátkem 90. let takřka monopolní postavení, pouze v křečích se hroutící torzo. Neschopností státu jako majitele se z Čedoku před privatizací stala snadná kořist, ze které beztrestně rval zaživa každý, co se mu zamanulo. Odcházeli schopní i všehoschopní lidé s kufříky nabitými životně důležitými kontakty a na úkor svého zaměstnavatele zakládali vlastní cestovky. Z prosperujícího impéria zbyly ztrátové trosky.

"Nešli jsme do neznáma," říká dnes spoluvlastník Unimexu, jednapadesátiletý JUDr. Jiří Šimáně. "Z údajů, které jsme měli k dispozici, jsme si dokázali vytvořit o podniku předem poměrně přesný obraz, analyzovat slabá místa a připravit se na krizové okamžiky, které po převzetí mohly nastat," dodává.

Šimáněmu bylo od počátku jasné, že bez jeho osobní a přímé účasti nebude možné polorozpadlý kolos probudit k životu. Když poprvé přijel k sídlu generálního ředitelství v pražské Nekázance, musel si sám odrovnat popelnice nastavené na místě, kde měl parkovat. Vrátný s úsměvem přihlížel a neuvědomil si, že skončila doba státního vlastníka-nevlastníka. Už z prvních analýz bylo jasné, že v podniku je mnohem víc lidí, než je pro hladký chod nezbytně nutné. "Nešlo ale o to, přijít a říct: Vyhoďte 300 nebo 500 lidí. Musel jsem se velmi dobře připravit, a teprve potom jednat s jednotlivými řídícími pracovníky, z nichž mnozí čekali na každé moje zaváhání či chybu. Pasívní odpor některých letitých struktur byl přímo hmatatelný. Nikoho asi nebaví lidi propouštět. Musel jsem proto v každém okamžiku přesně vědět o čem a s kým mluvit, říct nejenom kolik, ale také proč a koho propustit a vědět jaké výhody, ale i rizika to přinese. Stejně jako při šachové partii mít připraveno několik variant a tahů dopředu a nejenom reagovat na vzniklou situaci. To už může být pozdě," říká Šimáně.

V té době byly ještě na scéně tři podobné státní firmy s výsadním postavením přežívajícím z minulého režimu: ČSA, Tuzex a Čedok. A všechny na tom byly z hlediska perspektivy přežití v nových podmínkách stejně špatně. První se dostávalo a i nadále dostává veškeré možné podpory státu, druhá díky nepovedené privatizaci vlastně zmizela z povrchu a ČEDOK před podobným osudem zachránil právě prodej Unimexu. Noví majitelé rychle pochopili, že musí především změnit firemní kulturu, která ještě v roce 1996 byla zcela poplatná minulému režimu, kdy zákazník nebyl pán, ale obtížný hmyz, kterému se milostivě prodávaly nedostatkové zájezdy. To stát jako takový může dokázat jenom obtížně. "Když vidíte, jak fungují ministerstva, nemůžete se divit, že podobně pracují i státem řízené podniky. Nezpochybňuji odbornost úředníků a jejich inteligenci, o manažerském stylu práce většinou ani jejich nejvyšší bossové bohužel nevědí dodnes mnohdy vůbec nic. Někteří se tím dokonce i chlubí, což je zcela šokující. Jak potom mohou něco řídit?" ironizuje Šimáně.

Čedok Unimex koupil samozřejmě i s managementem. "Předem jsem nikoho neodepsal. Po prostudování dokumentů jsem už věděl, že mi nezbývá nic jiného, než si do Čedoku jít sednout. Bylo jasné, že se musí začít s managementem. Při příchodu jsem měl předem rozmyšlené a připravené jednotlivé kroky a jejich pořadí, které bylo nevyhnutelně třeba udělat. Potom už šlo jenom o to v případě potřeby a především rychle ve vhodný okamžik dosadit nové schopné lidi na předem vytipované posty. Čedok je ostatně podnik jako každý jiný," dodal.

Jiří Šimáně nepovažuje výši finančního ocenění managementu za to nejdůležitější. "Je samozřejmé, že motivující odměna za dobře vykonanou práci je velmi důležitým krokem pro kvalitně odvedený výkon. Předtím, než se k tomu ale s potenciálním uchazečem dostaneme, musím být přesvědčen, že se jedná o schopného, tvrdě pracujícího, lidsky kvalitního a pozitivně uvažujícího člověka, který má schopnost ztotožnit se s filozofií firmy a jejími vlastníky. Rozhýbat takový kolos, jakým bezesporu Čedok je, nelze za pár týdnů či měsíců. Rok považuji za minimální dobu, která je potřeba k nastartování pozitivních změn ve velké společnosti. Po roce jsem také Čedok předal novému managementu," tvrdí Šimáně.

Před pěti lety nebyl v Čedoku pořádný počítač a na pobočkách byla největší vymožeností elektronická kalkulačka. Dnes má Čedok v rámci evropského měřítka k dispozici jeden z nejvyspělejších informačních systémů a je v tomto směru srovnatelný s takovými giganty, jako je TUI či Neckerman.