Poučení z cesty českých manažerů za lídry globálního podnikání do Silicon Valley

Co se požaduje od firmy v éře e-businessu

Péče o vysokou podnikatelskou a zaměstnavatelskou kulturu hýbe světem moderního podnikání v americké Mekce nové ekonomiky, v kalifornském Silicon Valley. Manažeři tamních firem přísahají na internet jako strategickou zbraň globálního businessu.
Ondřej Landa
Setkání s top managementy a řediteli globálních lídrů v oblasti informačních technologií (Cisco Systems, Intel, Microsoft, Sun Microsystems) potvrdilo, že průkopníci ze Silicon Valley budou nadále definovat technologické a podnikatelské standardy, jež se stanou výzvou i pro české podniky. Tak hodnotí česká Společnost pro strategické řízení a inovace poznatky našich podnikatelů ze studijní cesty do Silicon Valley.

Internetová ekonomika

Všechny navštívené podniky spojují svůj další rozvoj s obsazením vůdčích pozic na "netu". Nejpregnantněji to vyjádřil James Jarrett, viceprezident Intelu: "Věříme, že jsme v bodě strategického obratu: Buď svůj osud spojíme s internetem, nebo se staneme v byznysu bezvýznamnými."
Společnost Cisco Systems je průkopníkem jasné podnikatelské výzvy, podle níž internet mění způsob, kterým pracujeme, žijeme, hrajeme si a učíme se. Prezident této firmy John Chambers definuje principy podnikatelského úspěchu v internetové ekonomice takto: Internet je zdrojem konkurenční výhody a nástrojem globalizace podnikání. Hybnou silou je zákazník, zaměstnanci mají mít od svých nadřízených takové zmocnění, aby se mohl uvolnit jejich potenciál. Páteří firemní kultury je změna. Tempo rozvoje internetu je určujícím faktorem rozvoje firmy.
Vůdčím heslem společností, které proměňují veškeré operační mechanismy na platformě internetu, je "Kdokoli, kdykoli, kdekoli, jakkoli". Požadavkem je obsloužit bezproblémově mnoho různých uživatelů s jejich rozmanitými požadavky, umožnit rozptýlené režimy zpracování dat a informací, zvládnout nárůst počtu různých typů uživatelů a zařízení pomocí pevného i bezdrátového připojení. To se týká všech forem vztahů a spolupráce.
Intel dnes provádí veškeré své operace on-line. I Cisco Systems má vše na internetu. Jeho operační model zahrnuje totální obsluhu dodavatelských a partnerských vztahů, řízení obchodních vztahů k zákazníkům, optimalizaci výkonu zaměstnanců, e-learning i firemní ekonomiku. To umožňuje provést finanční uzávěrku celé korporace v libovolném okamžiku. Nezávislý audit prokázal, že vnitřní úspory z programu internetizace ve společnosti Cisco Systems činily v roce 2000 bezmála 1,3 miliardy dolarů.

Krize jako příležitost

Krize sektoru informačních a komunikačních technologií vede všechny navštívené společnosti v Silicon Valley ke zdůraznění klasického imperativu: Drž se svých dovedností. Cisco Systems důsledně zůstává firmou dodávající hardwarové systémy pro síťové aplikace a odmítá obchodovat se svým průkopnickým aplikačním know-how, které se přímo nabízí pro rozvoj poradenských služeb. Nová divize IBSG (Internet Business Servicess Group) poskytuje zdarma špičkové poradenské služby a implementační podporu 570 největším světovým společnostem. Intel zdůrazňuje princip expanze na platformě svých stávajících klíčových způsobilostí.
Pro lídry americké nové ekonomiky je recese výzvou k ofenzívě a přípravě na novou inovační vlnu. James Jarrett, viceprezident Intel Corp., zdůrazňuje, že nelze ušetřit na "cestě z recese". Intel sice razantně snižuje stavy zaměstnanců, ale v letošním roce realizuje svůj historicky nejnáročnější investiční program ve výši 7,5 miliardy dolarů. Dvě třetiny jdou do zařízení. Roste i rozpočet na výzkum a vývoj, schválené 4,2 miliardy dolarů jsou rekordní. Obdobně zní i výzva předsedy správní rady General Electric Jacka Welche manažerům firmy: "Nyní, v období recese, kdy všichni šetří, ani na vteřinu nepolevujte ve svém digitalizačním úsilí. Právě teď musíme rozšířit propast mezi námi a konkurencí."

Řízení zákazníkem

Péče o zákazníka a dokonalost ve službách se rozvíjí přímo s posedlostí. Ve společnosti Cisco Systems všichni zaměstnanci společnosti, včetně jejího prezidenta, obdrží roční bonus pouze v případě, že celá společnost dosáhne konsolidované celofiremní cílové hodnoty v měření spokojenosti zákazníků nezávislou agenturou pomocí 70 otázek. Mezi léty 1993 až 2000 vzrostl index spokojenosti zákazníků z 3,48 na 4,33 na pětistupňové škále. Cíl pro rok 2001 je 4,37. Zákazníci určují prioritu vznikajících problémů, které řeší za pomoci Centra technické pomoci. Prezident společnosti je do 48 hodin informován o existenci každého, pro zákazníka kritického problému. Zaměstnanci vystupují jako advokáti zákazníků. Každý zaměstnanec je zmocněn učinit vše nezbytné pro to, aby firma poskytovala absolutně nejlepší podporu zákaznickým řešením.

Alianční model rozvoje

Ke konci roku 2000 měla společnost Intel portfolio investic do více než 550 podniků o tržní hodnotě 3,7 miliardy dolarů. Kapitálové investice Intelu se realizují se strategickým cílem maximalizovat dopad společnosti na internetovou ekonomiku a zajistit její rozvoj v globálním měřítku. Slouží přitom podpoře cílů podnikatelských jednotek Intelu, umožňují vstřebat nové modely podnikání a technologie.
Společnosti Cisco se podařilo mistrně zvládnout strategii cílených akvizic. V období 1993 až 2000 koupila přes 70 firem za investičního nákladu více než 33 miliardy dolarů. Do společnosti přišlo 6800 nových zaměstnanců. Fluktuace v ovládnutých firmách byla přitom nižší než 10 procent. Padesát ze sedmdesáti převzatých generálních ředitelů stále pracuje ve společnosti Cisco. Klíčem k úspěchu je řízení průběhu integračního procesu.

Soutěž "ekosystémů"

Všechny velké hráče v sektoru informačních technologií a služeb charakterizuje snaha vytvořit a kontrolovat vlastní podnikatelský "ekosystém" - síť smluvních partnerů a poskytovatelů aplikačních a doplňkových služeb. Ti umožňují realizovat komplexní uživatelská řešení na technologické platformě Intel či Cisco, Microsoft či Sun. Architektura otevřených systémů umožňuje - a zákazníci ji požadují - integraci různých, i konkurenčních prvků a řešení. Spolupracuje tedy každý s každým. Jde především o to, jak přesvědčit zákazníky, že právě můj "ekosystém" nabízí nejkomfortnější řešení s největším počtem stupňů volnosti pro obsluhu budoucích rozvojových potřeb při optimálních nákladech.

Firemní hodnoty

Ve všech navštívených společnostech jsme se setkali s velkým důrazem na firemní kulturu jako klíčový faktor vysoké podnikatelské výkonnosti a inovativnosti. Podniky v Silicon Valley se předstihují ve snaze vytvořit pro své zaměstnance optimální podmínky pro práci umožňující špičkový výkon. Microsoft to vyjadřuje takto: "Vytvořit prostředí, v němž nejlepší lidé v branži mohou odvádět tu nejlepší práci." Intel od svých zaměstnanců požaduje, aby žili v souladu s firemními hodnotami, k nimž patří ochota přijímat rizika, disciplinovanost, orientace na výsledky, orientace na zákazníka a kvalita. Cisco své firemní hodnoty člení na interní principy chování (prosazování změn, šetrnost, důvěra, náročné cíle, otevřená komunikace) a na zásady žádoucího tržního chování (úspěch zákazníků je nade vše, žít tržními změnami, žádné technologické doktríny, týmová práce s partnery v "ekosystému", špičková kvalita). Klíčovou hodnotou je zmocnění všech zaměstnanců učinit cokoli, co umožní poskytovat absolutně nejlepší podporu zákaznickým řešením.
Dominantním rysem firemní kultury v Silicon Valley je nový model podnikatelského vůdcovství, které je založeno na ojedinělé neformální autoritě nejvyšších představitelů, hraničící až se zbožněním. To platí pro Billa Gatese v Microsoftu, Johna Chamberse v Ciscu, Scotta McNealyho v Sun Microsystems i Andy Grova v Intelu. Všichni manažeři a specialisté, s nimiž jsme se setkali, ve svých prezentacích citují myšlenky a podnikatelské vize těchto vůdců. Ti prezentují své ideje mediálně a využívají nových technologií k intenzívní komunikaci se svými zaměstnanci.
Jak se tedy prosadit? Roman Kasan z úspěšné české softwarové firmy Tiny Software, která se prosadila jako dodavatel systémů i pro americkou armádu a námořnictvo, dává jednoznačnou odpověď: být přítomen na místě! Na dálku z Prahy není možno uspět. Teprve pak je možno rozvinout strategii, která staví na kvalitách nabízeného řešení.
Autor je předsedou Společnosti pro strategické řízení, inovace a podnikatelství a prezidentem Inventa Group