Tvořivost jako konkurenční zbraň

K výjimečným výsledkům v inovacích se může propracovat každá firma

Tvořivost jako konkurenční zbraň

Kreativita zaměstnanců se v posledních dvaceti letech stává ve vyspělých zemích komparativní výhodou ve stále ostřejším konkurenčním boji.

Karel Červený
Někteří odborníci si už před 30 lety všimli, že uplatňování klasických metod myšlení, jež učí většina univerzit světa, má své limity a hranice. Konzervativní výuka a výhradní používání levé mozkové hemisféry v řadě technických oborů vytváří u budoucích odborníků omezující rámec a stanovuje úzké mantinely myšlení.
Vydat se mimo tyto mantinely si troufne málokdo. Proto se ve firmách pracovníci, odkojení podobnými intelektuálními stereotypy, snaží předstihnout konkurenci týmiž myšlenkovými postupy, podle stejných paradigmat jako jejich rivalové. Tedy případné nezbytné změny ve struktuře řízení, ve výrobních procesech, vývoji, marketingu a obchodu jsou v mnohých firmách navrhovány v rámci známých a osvědčených modelů. Pak se logicky stává, že většina soupeřících firem narazí na stejný strop možností inovovat.
Naopak některé firmy podporují kreativitu stávajících zaměstnanců a hledají tvořivé talenty. Není řeč o reklamních a uměleckých agenturách, kde se výrazná kreativita automaticky předpokládá, ale o firmách podnikajících ve všech možných oborech. Od chemie přes strojírenství, hutní výrobu až po likvidaci odpadů. Díky řízené kreativitě zaměstnanců vydělaly miliardy dolarů společnosti jako například 3M, IBM, Digital, Silicon Graphics, British Airways, Polaroid a mnoho dalších. Kreativita je tedy stejně důležitá jako IQ, EQ, odborné znalosti a praxe.

Co je to kreativita?

Mezi odborníky na kreativitu panuje shoda, že klasické myšlenkové postupy založené výhradně na číslech, datech, tedy pouze na logice a kritickém myšlení, vznikající v levé mozkové hemisféře, jsou výrazně limitovány a omezeny.
Naopak - neotřelé nápady, svěží podněty, tvořivost, vznikající v pravé mozkové hemisféře, jsou naprosto nevyčerpatelné a podle odborníků představují obrovský potenciál pro rozvoj lidstva ve třetím tisíciletí. Aby nápady vzniklé v pravé hemisféře bylo možné vůbec realizovat, musí je samozřejmě nakonec posoudit kritické myšlení levé hemisféry. Avšak při převážném používání levé mozkové hemisféry nové a neotřelé nápady nevzniknou.
Kreativita je schopností, s jejíž pomocí můžeme objevit neobvyklé, ale prakticky proveditelné řešení, které se vymyká rámci běžných struktur myšlení. Je to schopnost dát postřehy, fakta a názory do nových, neobvyklých souvislostí, jež jsou pak přenosné a sdělné.
Naprostá většina vynálezů, objevů a výrazných inovací nevznikla při soustředěné výzkumné činnosti s plnou - dominantní aktivitou levé hemisféry, ale ve stadiu uvolnění, pohody a radosti, při zcela odlišných činnostech, během dominantní činnosti pravé hemisféry v hladině alfa.
Archimedes přišel na svůj zákon při relaxaci ve vaně. Einstein prý objevil teorii relativity při procházce parkem. Mnozí vynálezci viděli hledané řešení ve snu. Další zvolali Archimedovo "heuréka" při poslechu hudby, malování, masáži nebo meditaci.
Někteří vynálezci si k podněcování tvořivosti vymýšlejí vskutku originální až kuriózní postupy. Tak například Dr. Yoshiro Naka Mats, japonský vynálezce a vlastník 2557 patentů, vynalézá pod vodou. Zadržuje dech a pod vodou plave tak dlouho, až má plíce k prasknutí. V ruce má nepromokavý blok a tužku. Když přijde inspirace, ihned zapisuje. Pak nápady zpracovává ve speciálním křesle vlastní konstrukce na okraji bazénu, jí speciální stravu a pije vitamínové "bomby".
Tisíce příkladů vynálezů, objevů a zásadních inovací potvrzují, že vznikly v době útlumu levé hemisféry a dominance té pravé - iracionální, ale tvořivé .

Výjimečně kreativních lidí je málo

Zájem o kreativní lidi a kreativitu vůbec roste i u českých firem. Vychází čím dál více pracovních inzerátů s požadavky na kreativitu. Protože v tuzemsku je široké povědomí o kreativitě ještě v plenkách, dochází někdy v personálních agenturách a podnicích k nenaplněným očekáváním a následnému rozčarování nad výsledkem vyhledávání výrazně kreativních zaměstnanců. Málo je znám fakt, že v populaci existují pouhá tři procenta géniů kreativity. Ti už jsou rozebráni, přepláceni a headhunteři je přetahují z firmy do firmy.
Právě vzácnost geniálních tvůrců vedla odborníky ke zkoumání, jak lze jejich nedostatek nahradit. Přišli na to, že síťováním, propojením a vhodným naladěním mozků celého pracovního týmu lze dosáhnout srovnatelných či ještě lepších výsledků než u osamělých kreativních géniů.
To znamená, že podobně jako se síťují počítače, aby podaly větší výkon, lze zapojit do sítě i lidské mozky, které za použití vhodných technik navzájem synergicky umocní průměrnou kreativitu všech jednotlivců v týmu do té míry, že tým dosáhne mimořádných výsledků.
K dosahování výjimečných inovací může dospět každá firma, která nejen shání výrazně kreativní lidi, ale hlavně vytváří ty nejlepší podmínky pro to, aby se tvořivosti ve firmě dařilo. Zároveň kreativitu svých zaměstnanců ve vývoji, managementu, výrobě, marketingu a obchodu trénuje a rozvíjí.

Trnitá cesta k prosperitě

Tvořivost, aby se jí dařilo a mohla přinášet ovoce, musí mít vytvořeny vhodné podmínky. Chce-li vedení firmy a odborníci na řízení lidských zdrojů, aby např. pracovníci vývoje rychleji inovovali výrobky či přišli s naprosto novým a převratným výrobkem, pak se musí připravit na poněkud zdlouhavý proces.
K probuzení a nastartování skupinové kreativity je zapotřebí:
1. Odblokovat u všech členů týmu psychologické bariéry.
Obvykle lidé s technickým vzděláním mají velmi konzervativní myšlení. Je jim vštěpována akademická vážnost a vědecká serióznost. Takoví lidé se stydí projevit hravost a tvořivost, aby se "neshodili" v očích svých kolegů. Kromě obavy ze "ztráty vědecké tváře" zde hraje silnou roli nedůvěra techniků a konstruktérů ke všemu, co nelze změřit, zvážit, dát do vzorců či vynést do grafů. Mají bytostnou hrůzu z psychologie a jiných "pavěd na periférii skutečné vědy". Málokdo z konstruktérů, techniků a vědců si uvědomuje, že právě zpochybňování i bourání existujících paradigmat a hledání neobvyklých řešení je jedinou cestou k objevům a vědeckému pokroku.
Dalšími překážkami tvořivosti jsou výrazný stres, problematické vztahy na pracovišti a špatná nálada. Bariérou je i spěch a úsilí najít rychlé řešení. Problémem předčasného jednání je, že se uzavřeme před dalšími alternativami.
Mezi největší bariéry kreativity patří obava z chyb. Tvořivost vyžaduje odvahu potýkat se s nejistotou, neznámem nebo abnormálností. Lidé, kteří vážně hledají nová řešení, se nebojí dělat chyby a být kritizováni. Přílišná důvěra v racionalitu a nedůvěra v intuici, imaginaci a fantazii je příznačná pro západní kulturu a brání rozvoji tvořivého potenciálu. A v neposlední řadě nedostatek zdravého sebevědomí a víry ve vlastní tvořivost je dalším hrobem tvořivosti.
2. Posilovat a rozvíjet tvořivost zaměstnanců ve všech oblastech.
Ve firmách se opomíjí stimulovat výtvarnou, hudební, verbální a technickou kreativitu pomocí nejrůznějších způsobů. Je však známo, že rozvoj jedné složky tvořivosti umocňuje složky další. (Proto se při výběrovém pohovoru často zkoumá, zda uchazeč na pozici manažera či technika ve volném čase fotografuje, hraje na hudební nástroj, chodí na výstavy, do divadla, píše články, maluje nebo vyrábí makety lodí.)
3. Vytvořit plán rozvoje kreativity, audit kreativity a sestavit tým kvalitních lektorů.
Asi nejtěžším úkolem je rozeznat potřeby firmy, analyzovat míru kreativity zaměstnanců, nastudovat vše dostupné o kreativitě a vybrat si správné lektory.
Audit podnikové kreativity by měl poskytnout seriózní odpovědi na otázky:
Jak jsme dobří v managementu kreativity ve srovnání s konkurenty?
Kdo jsou vrcholové kreativní talenty v naší firmě?
Kdo jsou vrcholové talenty v našem oboru a jak jsou na tom ve srovnání naši lidé?
Co máme k dispozici, abychom si zachovali jejich loajalitu?
Kolik kreativních talentů jsme ztratili za poslední rok? Kým jsme je nahradili?
Odměňujeme a motivujeme správně své kreativní talenty?
Kdy jsme naposled vstřelili kreativní gól? Co nám brání vstřelit další?
Jaké těžko kopírovatelné schopnosti má naše firma, jež jí umožňují tvořit inovace trvale a efektivně? Jaké předpoklady potřebujeme?
Kdy naposled jsme vedli hlubší diskusi o strategii rozvoje kreativity?
Probíhají tyto diskuse pravidelně, či náhodně?
Jaké kroky podnikáme, abychom se stali nejkreativnější firmou ve svém oboru? Dnes i v budoucnosti? Jaké máme zásoby ve své bance nápadů?
Kolik jsme schopni investovat do tvorby nápadů a kreativních kapacit? Jak vychází srovnání s konkurenty? Jak měříme kreativní výkon?
Jaké znalosti a dovednosti mají naši zaměstnanci? Jsou to ty pravé?

Jak učit tvořivosti

Zajištění kvalitního vzdělávání v kreativitě není jednoduché. Většina vzdělávacích agentur bude personalistům tvrdit, že jim poskytne komplexní školení kreativity na klíč. Pokud na toto tvrzení personální manager přistoupí, riskuje výsměch vývojářů a kolegů, vysoké finanční náklady bez valného efektu a do budoucna nedůvěru mateřské firmy k podobným aktivitám.
Proč? Protože většina lektorů kreativity ji umí přednášet pouze akademicky. Neumí to nejdůležitější - naučit techniky, konstruktéry a vývojáře kreativní metody prakticky používat. Málokterý lektor ovládá všechny techniky kreativity a málokdo z nich umí přesně odhadnout, na jaký problém použít tu kterou kreativní metodu (brainstorming, synektiku, metafory, analogie, delfskou metodu, řízenou imaginaci, atd.).
Teprve soustavné studium zkušeností nejúspěšnějších firem, které kreativitu zaměstnanců všemožně podporují, rozvíjejí a využívají, pomůže personalistům sestavit komplexní program rozvoje kreativity jednotlivých pracovních týmů. Program, který lze implementovat do daných specifických podmínek firmy i týmu, který bude velmi účinný, efektivní a přiměřeně drahý. I tak je nutno počítat s minimálně jednoročním vzdělávacím cyklem.
4. Vytvořit proinovativní firemní kulturu.
Vůbec nejtěžším oříškem, který musí HR manager (jak se dnes personalistům stále častěji říká) při zavádění tvůrčího řešení problémů řešit, je postupné vytváření takové firemní kultury, v níž se kreativitě bude dařit. Nejlepší živnou půdou kreativity jsou radost, humor, hravost, týmový duch, vzájemná úcta a respekt.
Personalista musí zvážit, jaké limity mu určuje jeho organizace. Mnoho firem sice tvrdí, že tvořivost je velmi důležitá, ale často jde jen o proklamaci. Tvořivost souvisí s bouráním konvencí a tradic, a ne každá firma se toho odváží. Někdy se tvořivost dokonce trestá. Tvořivosti se lépe daří v prostředí lídrovském než bossovském. Klasické funkcionální řízení, přísné hierarchické vztahy, příliš přesné popisy funkcí vedou často k tomu, že se lidé přesně drží toho, co mají dělat. Pohyb mimo vyšlapané cestičky může vyvolat napomenutí z vyšších míst.
Změnu firemní kultury může nastartovat jen vlastník a top management. Vytváření vhodné firemní kultury je tedy během na dlouhé trati.
l l
Zavedení jediné účinné zbraně proti konkurenci - kreativity, není totéž jako jednorázové pořízení drahé technologie. Je obtížné, namáhavé a zdlouhavé. Řada českých firem se touto cestou už vydala. Tiše a nenápadně. Ti, kdož se dnes opozdí, budou zítra stát opodál. A headhunteři budou přetahovat jejich kreativní pracovníky, kteří nedostali šanci k seberealizaci.
Autor je HR manager a student MBA na TC JAM