Přední podniky sázejí na přeborníky

Nekonformní lidé s nevšedními nápady mohou být pro společnost záchranou, nebo zkázou.

22. dubna (HN) - Dynamika procesů nové ekonomiky ukázala, že naději na úspěch v konkurenčních zápasech mají jen takové organizace, které dokáží co nejrychleji reagovat na aktuální požadavky trhu, na proměnlivé preference zákazníků, případně je i aktivně ovlivňovat. Firma proto potřebuje novátorství více než kdy dříve. Vše musí být podřízeno inovacím, experimentálním aktivitám směřujícím k vyšší kvalitě a užitné hodnotě produktů, ke vzniku produktů uspokojujících stále rozmanitější a překvapivější požadavky a potřeby zákazníků.
Už nejde o to, vyrábět stále větší množství za stále menší vstupní náklady, ale spíše poskytovat komplexní služby prostřednictvím zboží a osobní péče, které obsahují velkou míru nápadů, inteligence, pečlivosti, důkladnosti, spolehlivosti, trvanlivosti, originality a ojedinělosti, pohodlné dostupnosti a snadného používání. V centru pozornosti je posedlost službami zákazníkovi, být s ním v neustálém kontaktu a tak jej organicky začlenit do inovativních procesů. To vše mohou zvládnout jen lidé kompetentní, samostatní, vysoce motivovaní a nadšení. Musí mít i vhodné podmínky.

Éra informací a myšlenek
Takové podmínky jsou charakteristické atmosférou nabitou informacemi a myšlenkami. Lidé spolu komunikují napříč odbornostmi a stupni zodpovědnosti neformálně a bez administrativních zábran. Žijí s pocitem, že přispět k novátorství mohou všichni, pokud budou dost chtít. Podmínky, o kterých hovoříme, se vyznačují podporou úspěchům a vítězům, kteří jsou hýčkáni a štědře odměňováni.
Všichni mají příležitost se stále učit, učit se především na vlastních experimentech. Spontánně vznikající experimentátorská "seminária" (pařeniště) jednají z vnějšího pohledu chaoticky, organizačně neuspořádaně. Je rehabilitována iracionálnost ve prospěch získání mnohem vyšší inovační výkonnosti. Je ctěna zásada: Nejdřív co nejrychleji jednej a pak zkoumej důsledky a okamžitě se uč a rozpoznávej, co vede k úspěchu.
Manažeři jsou placeni za to, že umí tolerovat nezbytné chyby a množství neúspěchů. Cokoli pak slibuje dobré výsledky neprodleně testované na trhu, musí být realizováno v rychle distribuovaných sériích dříve, než stačí morálně zastarat. I proto je ve všem převažující jednoduchost, malé organizační jednotky, živý kontakt lidí a realizační ruch.
Současné špičkové společnosti, které vyrostly na přebornictví jako například IBM, Procter and Gamble, McDonald's, Hewlett Packard, General Electric, podporují přímo programově nadšence věřící v bláznivou inovativní myšlenku tak, že jsou odhodláni porušit téměř všechna pravidla, aby zvítězila a zajistila zákazníkovi větší prospěch.
Příklady úspěšných
Předseda správní rady IBM Vincent Learson vytvořil přebornický styl u své společnosti během jejího nejplodnějšího období v oblasti inovací. V rámci něj lidé často pracovali "načerno" na jednoduchém, nenápadném projektíku tak říkajíc na koleně v ústraní a "ulívali" peníze z fondů na oficiální rozsáhlé firemní projekty. Často to přineslo obchodní úspěch, který mnohonásobně předčil výslednost těch velkých vývojových záměrů.
Klasickým přeborníkem "tajné" práce na kradmo financovaných inovacích z peněz určených na oficiální projekty (tzv. pašování) byl například Jack Welch, pozdější předseda správní rady General Electric. V této společnosti přinesly v padesátých letech práce na novém izolačním materiálu pro elektrická vedení jako vedlejší produkt nový vysoce pevný plast - polykarbonát Lexan. Díky Welschovi se z něj vyvinul nejrychleji se rozvíjející obor v General Electric. Welsch v roli přeborníka experimentoval se zákazníky v pracně nalézaných sektorových strategiích, přičemž se neustále dostával mimo zavedené organizační systémy, aby mohl pracovat s rovněž nadšenými chemiky schopnými vyvíjet Lexan dál. Nadšení a pevná víra ve vítězství a uplatnění "nerozbitného" materiálu na trhu zajistily úspěch. V příkladech by se dalo pokračovat třeba příběhem Howarda Heada, vynálezce kovových sendvičových lyží.
Zásady přebornictví
Je namístě položit otázku: Dobře tedy, tak jak to udělat, aby přebornictví zajistilo prosperitu i naší firmě?
První zásada vzešlá ze zkušenosti zní - uměle vytvářet přeborníky jaksi organizovaně, systematicky nelze, je to nemožné. Ti totiž mají vždy nějak osobitý, originální pracovní styl. Nerodí se z vnějších, ale výhradně z vnitřních pohnutek a často navzdory okolnímu nepochopení a odporu. Navíc se dík svým nekonformním vlastnostem a způsobům chování dostávají do konfliktů s okolím, zejména se šéfy. Mají tituly jako "neseriózní osoba", "konfliktní typ", "rozvraceč pracovní morálky", "netrpělivý sobec" a podobně. Nebývají podporováni, neboť jejich iniciativa bývá často velmi vzdálena (nebo se to tak jeví) hlavním proudům firemních činností a vývojových prací. Důležité také je, že drtivá většina inovativních pokusů těch, kteří se chtějí stát přeborníky, je neúspěšná a zdá se proto nerentabilní. Navíc rozpoznat skutečného od notoricky neúspěšného adepta na přebornictví je velmi obtížné.
Druhá generální zásada je, že novátorský přeborník nebývá ideově, třeba vědecky kreativní. Často tvůrčí myšlenky prostě krade, ale je zaměřen převážně na "tah na branku". Jde mu o realizaci, o využití myšlenek pokud možno s co největším obchodním profitem. Bojuje o zdroje - energii, čas, peníze - a soustřeďuje je do vývoje prototypu a zkušební série. Přijímá zodpovědnost za prosazení inovace na trh. Má odvahu a je ochoten riskovat investice i reputaci v zájmu obchodního prosazení nově vyvinutého produktu. Je vždy především pragmatik usilující o převedení zajímavých myšlenek do života.
Konečně: Přesto, že přeborníky nelze "vychovávat" školením nebo organizačními opatřeními, lze jejich zrod podpořit. Úspěšné společnosti pak vytvářejí podpůrné systémy pro zajištění možností inovativních aktivit, tolerují etablovaným přeborníkům jejich svéráznost, jistý zmatek, který kolem sebe šíří, organizační "iracionálnosti", množství chyb a neúspěchů. Podporují jejich posedlost myšlenkou, která není nikdy dost bláznivá, aby nemohla přinést vítězství. Chrání je před byrokratismy, schématy a formalismy. Poskytují přeborníkům status "vnitřního podnikatele" výrazně zainteresovaného na profitu z úspěšných inovací. Rozvíjejí a kultivují přebornickou tradici. Oslavují přeborníky a považují je za své firemní hrdiny.
Petr Krajáč
Autor pracuje jako poradce managementu