Vztah firmy a zákazníka
Na internetové stránce Kariéry (http://kariera. iHNed.cz) v rubrice Klub manažerů začala diskuse o vlivu nových koncepcí vztahu firmy a zákazníka na řízení společnosti. Přinášíme z ní první příspěvek.
Miloš Toman
V marketingově řízené firmě, orientované na zákazníka, selhávají některé mechanismy, které se jinde a v jiné době osvědčily. To je i případ střediskového odměňování v závislosti na plnění plánu a vnitropodnikových předávacích cenách. Tento systém velice dobře sloužil například v Baťových závodech, kde při týdenní mzdě byl každý pracovník bezprostředně konfrontován s výsledky své práce. Jak ale řešit situaci, kdy slovo má zákazník, kterého nezajímají vnitřní poměry ve firmě?
Požadavky, které vyplývají z orientace na zákazníka na straně jedné a ze zvyšování produktivity na straně druhé, se zdají působit proti sobě. Plnit přání odběratelů někdy znamená zvýšit náklady na zakázku, které jsou často ukazatelem, na němž je pracovník zainteresován. Chceme-li řešit tento problém, musíme jako základ postavit odstranění protikladu. Motivační systém musí být postaven tak, aby zohledňoval obě strany mince.
V zásadě se dá říci, že odměňování by mělo být postaveno na dvou faktorech: Předávacích cenách, které zohledňují rentabilitu, a faktoru, který jsem pracovně nazval "faktor zákazník". Vytvoření předávacích cen není velkým problémem, k tomu nám postačí běžné cenařské a účetní nástroje.
Daleko více práce je třeba vynaložit na faktor druhý. Především je nutno "faktor zákazník" definovat, popsat a analyzovat. Firma musí mít jasno, jak se vliv zákazníka projevuje v řízení, organizaci výroby a nákladech. Od konstatování, že "zákazník chce", se musí dojít k statisticky vyjádřeným hodnotám. Z takto přesně definovaného souhrnu se pak vyberou ty vlivy, které je možno zcela nebo částečně eliminovat.
Například široké požadavky zákazníků, lišící se často jenom v konečných detailech, je možno, namísto výroby širokého sortimentu na sklad, řešit přípravou polotovarů ve stromové struktuře. Takové opatření zvyšuje flexibilitu výroby při současné možnosti ji lépe organizovat.
V oblasti marketingu zase pomůže fakt, že někteří zákazníci požadují atypický výrobek ne z důvodu specifických přání, ale z neznalosti. Pokud tedy obchodní pracovníci pomohou zákazníkovi vytvořit požadavek, který bude plně pokrývat jeho potřeby a současně nebude vybočovat z běžné produkce výrobce, ušetří se tím ve výrobě i organizaci.
Teprve vlivy, které není možno řešit naznačenými způsoby, je nutno převést na číselné, cenové faktory, které ovlivní hospodaření středisek. Nelze tu dávat nějaký hotový návod, protože situace každé firmy je specifická. Základem je však vždy maximální informovanost řadových pracovníků, a to ve srozumitelné formě. Každý pracovník také musí znát všechny nástroje, kterými může výsledky (a tím i vlastní mzdu) ovlivnit. Je třeba také zapojit další motivátory, které nejsou vyjádřeny výdělkem.
Hledání nových motivačních modelů tedy není nijak jednoduché. Protože však víme, že prosperita firmy nezávisí v první řadě ani na penězích, ani na technologiích, ale zejména na lidech, je to jediná cesta, jak uspět v konkurenci. Přeji proto Dřevozpracujícímu družstvu v Lukavci v tomto hledání mnoho úspěchů.
toman@promanazery.cz
