Manažer, který není schopen změnit sám sebe, není schopen změnit ani svoji firmu,

České společnosti, které nejsou schopny změnit své podnikatelské chování a odrážet tak proměny vnějšího prostředí, které se jich - byť nepřímo - týkají, se dostávají na cestu postupného zániku. Tuto tezi razí viceprezident České manažerské asociace Zbyněk Pitra.
hn: V posledních letech vaše asociace děla hodně pro to, aby si manažeři uvědomili nutnost zásadních změn v českých firmách. Je tento požadavek opravdu tak naléhavý?
Je dokonce více než naléhavý. Změnit podnikatelské chování českých subjektů totiž představuje požadavek existenční. Globalizace světové ekonomiky, jejíž jsou české podniky neoddělitelnou součástí, je spojena s výraznou změnou podmínek konkurenční soutěže na světových trzích. A české trhy jsou jejich součástí, česká ekonomika je již více než deset let plně otevřenou. Ten subjekt, který na změny ve svém okolí nedokáže adekvátně, rychle a dostatečně pružně reagovat nevyhnutelně dříve či později ztratí svou podnikatelskou životaschopnost. Prostě zanikne. Stalo se to již mnoha firmám ve světě a není žádný důvod, proč by měly být české firmy výjimkou. Naléhavost požadavku na změnu podnikatelského chování podtrhuje i blížící se vstup České republiky do Evropské unie. Ale české firmy musí změnit své podnikatelské chování bez ohledu na to, zda Česká republika do Evropské unie vstoupí nebo ne. Vstup do EU je spíše katalyzátorem, který naléhavost tohoto požadavku zvyšuje a zkracuje termíny pro jeho účelné splnění.
hn: Změna je nutností, s tím souhlasí stále více představitelů českých firem. Mnozí z nich však nevědí, jak se s tímto požadavkem úspěšně vyrovnat. Máte pro ně vhodný recept?
Vystihl jste hlavní příčinu potíží, které provázejí přípravu změny chování jakéhokoliv subjektu. Univerzální návod k úspěšnému postupu jejího uskutečnění totiž neexistuje. Kulturní rozdíly mezi dvěma podobnými subjekty jsou totiž příčinou toho, že jejich chování v analogických situacích je často výrazně odlišné.
Abych nebyl pojímán negativně, musím říci, že podrobná "kuchařka" pro provedení změny v podnikatelském chování firmy sice není k dispozici, ale zato jsou k dispozici obecné zásady přípravy a provádění změny ve vnitřním prostředí. Může se jimi efektivně řídit každá firma při přípravě svého individuálního projektu provedení strategického obratu v jejím přístupu k zapojení se do konkurenční soutěže na globálních trzích. Hlavní problém, doprovázející uplatnění těchto obecných zásad, spočívá ve skutečnosti, že musí být tvůrčím způsobem transformovány do konkrétních podmínek každého subjektu. Mnoho "zkušených praktiků", působících ve vedení podniku, pak citované zásady odmítá jako "pouhou teorii" bez praktického užitku, protože jim neumožňují okamžitou aplikaci v operativním zásahu. Je smutnou skutečností, že je to právě neochota měnit zaběhaný styl řízení, neochota změnit vlastní myšlení a nedůvěra k tvůrčím metodám, považovaným vedoucími pracovníky dokonce za "nedisciplinované", která je příčinou neschopnosti firmy změnit své podnikatelské chování a její cesty k postupnému zániku.
Takže jeden účinný recept přece jenom na závěr své odpovědi na tuto otázku mám: Pokud vedení firmy není schopné změnit chování firmy, musí být prvním krokem v přípravě této změny výměna stávajícího vedení!

hn: Zní to poměrně tvrdě. Chcete naznačit, že změna chování firmy je podmíněna výměnou vedoucích pracovníků, i těch kteří se v minulosti výrazně zasloužili o stabilizaci firem, kde působí?
Ano, zní to tvrdě, ale realita dnešní nové ekonomiky je neúprosná. Firma, která usiluje pouze o stabilizaci svých podnikatelských aktivit, o udržení existujícího status quo, je nevyhnutelně odsouzena k zániku. Vedení podniku, které si klade otázku "Co musíme udělat, abychom byli stále dobří?" místo otázky "Co musíme udělat, abychom byli zítra lepší než dnes a pozítří lepší než zítra?", skutečně vyžaduje personální obměnu. Včerejší úspěch je v podnikání, pokud není účelně a efektivně rozvíjen, zítřejší prohrou.
Abych nebyl špatně pochopen, provedení změny podnikatelského chování subjektu je podmíněno personální změnou pouze v případech, kdy vrcholoví manažeři nejsou schopni či ochotni měnit charakter svého působení a rozvíjet své odborné manažerské způsobilosti. Pak je nutno uplatnit zásadu: buď se pracovník změní, nebo se vymění. Ostatně světoznámý Jack Welsh byl v čele firmy General Electric přes 20 let a za celou dobu svého působení nejprve měnil sám sebe a potom vedl k úspěšným změnám, orientovaným jeho kreativní vizí budoucích podnikatelských úspěchů, celou firmu.

hn: Z vašich odpovědí získávám dojem, že změna chování firmy je spíše změnou v myšlení a chování lidí než otázkou nové orientace strategického plánu.
Máte pravdu. Podstatou strategického obratu v podnikatelském chování subjektu je provedení potřebné změny v jeho vnitřním prostředí. Je proto v prvé řadě otázkou kulturní změny a teprve potom otázkou metodickou. Podnikatelské příležitosti vznikají nezávisle v okolí firmy, ta jejich vznik a průběh prakticky nemůže ovlivnit. Ale uchopení vznikající příležitosti a její přeměna do podnikatelského úspěchu plně závisí na kvalitě vnitřního prostředí firmy. Na postojích a přístupech všech jejích pracovníků k úkolům, k zákazníkům a především na tom, do jaké míry se jejich individuální zájmy ztotožňují s podnikatelskými zájmy firmy. Pracovníci musí především vědět proč musí měnit své chování a co tím získají. Teprve potom se mohou vhodně řídit znalostmi o tom, jak své pracovní chování měnit. V tom je také největší obtíž při prosazování změn ve vnitřním prostředí firmy. Příkazy a administrativními nástroji vedení firmy nemůže dosáhnout aktivní účasti pracovníků na nezbytných změnách. K tomu je musí motivovat a nadchnout, nejlépe osobním příkladem. Sebelépe zpracovaný strategický plán to však nedokáže.
Aby nedošlo k nedorozumění, bez dobrého plánu nelze strategický obrat úspěšně provést. Ale plán je pouhou představou o "ideální cestě" k naplnění strategické vize budoucího úspěchu. Ta je výsledkem strategického myšlení vrcholových manažerů firmy a celého kolektivu jejich spolupracovníků, nikoliv produktem procesů strategického plánování, zabezpečovaných specialisty v této oblasti.

hn: To zní přesvědčivě. Ale uvědomíme-li si realitu života většiny českých firem, kde podle vašeho názoru mají vzít manažeři čas na strategické úvahy, když jsou až po hlavu zavaleni nedokladnými operativními problémy?
To, co říkáte, slýchávám často. Manažeři většiny firem se musí vyrovnávat s poruchami v dodávkách, se ztrátou likvidity, s technologickými problémy... Dovolím si tvrdit, že nejméně polovina z nich je způsobena nedostatky ve strategickém myšlení manažerů. Právě firma, která musí aktuálně čelit řadě závažných problémů, nutně potřebuje strategickou představu o jejich účelném překonání v delším časovém horizontu a jejímu naplnění přizpůsobovat také rozhodování o okamžitých operativních opatřeních, vedoucích k eliminaci odhalených aktuálních problémů. A jejich vrcholoví manažeři si čas na strategické úvahy prostě najít musí. I za cenu toho, že některá rozhodování o řešení aktuálních operativních problémů delegují na své podřízené. Vrcholoví manažeři by se totiž vůbec neměli zabývat operativním řízením. Jeho výsledky jsou však rychle identifikovatelné, rozhodování je zde jednodušší a jen málo zatížené nejistotou a byla to právě schopnost operativního rozhodování, která vynesla řadu manažerů na pozice ve vyšší úrovni rozhodovací hierarchie. Proto se většina z nich operativnímu řízení vůbec nebrání, naopak v něm, bohužel mylně, spatřuje své poslání.
Strategické myšlení není "dar shůry", je možné se mu naučit v procesu dalšího rozvoje manažerských způsobilostí jednotlivce. Je to však intelektuálně i časově náročné a nelze přitom uplatnit předcházející praktické zkušenosti. Vím, že svým následujícím výrokem vzbudím nelibost mnoha vedoucích pracovníků, kteří se pyšní tím, že jsou zkušenými praktiky a jsou proto schopni udržet firmy, kde působí, při životě. Myslím si, že jejich stížnosti na zahlcení řešením každodenních podnikatelských problémů svých firem, jsou převážně pouhou zástěrkou, která má skrýt jejich neschopnost či neochotu měnit své manažerské chování a přístupy na základě trvalého celoživotního vzdělávání a rozvoje nových manažerských způsobilostí. Pokud nedokáží změnit sebe, nedokáží změnit ani firmy, ve kterých působí ve vedoucí roli. A je jenom otázkou času, do kdy se takto vedené firmy udrží při životě v globálním světě nové ekonomiky.

Strategické myšlení není "dar shůry", je možné se mu naučit... Je to však intelektuálně a časově náročné.