Přenesení odpovědnosti vždy vyžaduje odvahu

Delegovat - v rozporu s častou představou - neznamená zadat úkol či předat odpovědnost za jeho vykonání. Delegováním není ani přidělení úkolů, které manažer sám provádět nechce, i když to čas od času může být nezbytné, či svádění viny na zaměstnance za nesplnění úkolů, které nemohli ovlivnit. Delegovat znamená zadat zaměstnancům spolu s úkoly i odpovídající rozhodovací pravomoci a zajistit, aby pro jejich vykonání měli k dispozici nezbytné podmínky a zdroje.

Rozhodovat se má tam, kde se úkol řeší

K základním principům fungování organizací patří, že každé rozhodnutí by mělo být přeneseno na nejnižší úroveň, na které má daná osoba k dispozici veškeré podklady k rozhodnutí a na které lze výsledky rozhodnutí plně zhodnotit. Tak například pracovník podpory prodeje by měl mít pravomoci rozhodnout, která ze dvou forem prodeje je efektivnější, nikoli však pravomoc rozhodnout o celkové částce, která bude na podporu prodeje věnována. V rozporu s tímto principem se řada organizací vyznačuje poměrně vysokou mírou centralizace rozhodování.
Tato praxe se většinou opírá o nevyřčený předpoklad, že osoby, které práci skutečně provádějí, nemají čas, zájem ani dostatečné schopnosti či znalosti, aby o ní i rozhodovaly. Provádí-li však management většinu rozhodnutí sám, brání zaměstnancům nejen v tvorbě nových schopností, ale i v rozvoji vlastní odpovědnosti a iniciativy: mají-li se zaměstnanci stát skutečně odpovědnými, je třeba jim odpovědnost svěřit. Nedostatečné delegování snižuje výkonnost i pružnost organizace.

Čeho se manažeři obávají

Proč je delegování pro manažery obtížné? Pomineme-li případy, kdy nadřízený nedokáže jasně stanovit, co by jeho podřízený měl vykonat, je tomu nejčastěji v důsledku nedůvěry, obav a osobní nejistoty. Obav manažerů z toho, že podřízení nebudou schopni vykonat práci stejně dobře jako oni, a že nadřízení manažerů budou proto s prací jejich oddělení nespokojeni, ale i z toho, že by jejich podřízení mohli vykonat práci lépe, a tak jejich pozici ohrozit.
V jemnější podobě se může jednat o obavy, že manažer ztratí svou řídící autoritu, bude nucen předat část svého know-how a informací, nezíská za dobrou práci svých podřízených odpovídající uznání, stane se na svých podřízených závislý či ztratí přehled o tom, co se v jeho úseku děje. Tyto obavy mohou být do určité míry opodstatněné či dobře myšlené, ke sklonu k nim dochází však především u osob s nadměrnou tendencí bát se rizika.
Vedoucí pracovník, který nedokáže akceptovat nebezpečí spojené s delegováním, však neplní dobře svou manažerskou úlohu. Mimo jiné proto, že nevyužívá plně potenciálu pracovníků, jejichž čas organizace platí, a bere jim možnost rozvinout vlastní pracovní schopnosti.
Důvodem nedostatečného delegování může být i to, že manažeři jsou "příliš zaměstnaní" a na správné delegování jim nezbývá čas. Vykoná-li však manažer v zájmu úspory času úkol sám, odsuzuje se vykonávat jej sám i nadále.
Příčinou může být i to, že podřízení se delegování brání - z nedůvěry ve vlastní schopnosti a obavy z neúspěchu, z pohodlnosti či nízkých ambicí - či nevěří tomu, že je myšleno vážně, a na snahu manažera delegovat jim nové pravomoci reagují žádostí o přesné instrukce. Ani v této situaci by však nadřízený neměl ztrácet trpělivost a o delegování by se měl dále pokoušet.
Provádění náročnějších úkolů a rozhodnutí pochopitelně může vyžadovat, aby zaměstnanci získali o své firmě lepší celkový přehled. Ve svých pozicích mohou být specialisty a zajatci tunelového vidění. Úkolem manažerů je předat jim širší vizi, kterou jejich firma sleduje, a nebránit jim v přístupu k důležitým informacím, které mohou efektivitu jejich práce zvýšit. Udržování zaměstnanců v informační temnotě organizaci ochromuje - brání zaměstnancům stát se její skutečnou součástí.

Kde hledat kroky k nápravě

Jednou z příčin nedostatečného delegování je princip "zachování odpovědnosti". Podle něho manažer sice může delegovat své pravomoci, nikoli však svou konečnou odpovědnost.
Bude-li manažer za každou chybu svých podřízených podroben sankcím, delegování velmi pravděpodobně omezí a svým podřízeným bude v obavě, že se dopustí chyby, ve větší samostatnosti bránit. Striktní uplatňování uvedeného principu může vést i k tendenci snižovat počty osob, které manažeři řídí, protože podrobné sledování většího počtu podřízených může být obtížné, a tak zvyšovat hierarchii organizace.
Princip zachování odpovědnosti je proto v moderních organizacích často modifikován: manažer nese řídící odpovědnost, v souladu s níž je za chyby svých zaměstnanců odpovědný jen tehdy, pokud k nim došlo v důsledku neplnění jeho manažerských povinností. Ty spočívají především ve správném výběru zaměstnanců, jejich odpovídajícím tréninku, přesvědčení se o tom, že svým povinnostem rozumějí, a v jejich průběžném hodnocení a kontrole.
Ochotu zaměstnanců přebírat nové úkoly a pravomoci může zvýšit, je-li delegování dostatečně jasné. Může mít totiž v praxi řadu podob, lišících se stupněm iniciativy, který nadřízený od podřízeného očekává. V konkrétním případě by přitom mělo být jasné, o který z možných způsobů delegování jde. Různé podoby delegování lze ilustrovat pomocí následujících pokynů:
l Podívejte se na tento problém a shromážděte mi veškerá fakta. Na jejich základě pak rozhodnu, jak budeme dále postupovat.
l Shrňte mi varianty dalšího postupu, které máme k dispozici, a jejich výhody a nevýhody. Po jejich zvážení se rozhodnu, kterou z nich si vybereme.
l Doporučte mi, co máme podniknout, a předložte mi svůj návrh ke schválení.
l Oznamte mi, co zamýšlíte podniknout. S postupem počkejte na moje schválení.
l Oznamte mi, co zamýšlíte podniknout. Pokud to nezamítnu, můžete sám postupovat dále.
l Jednejte podle svého uvážení. Informujte mě o tom, co jste podnikl a jakých výsledků jste dosáhl.
l Jednejte podle svého uvážení. Informujte mě pouze tehdy, pokud narazíte na problémy.
l Jednejte podle svého uvážení. Žádnou další komunikaci nevyžaduji.
Jasné stanovení toho, kterou z uvedených forem delegování má manažer na mysli, šetří čas a komunikační problémy. Není-li forma delegování jasná, mají podřízení ve většině případů tendenci chápat je ve smyslu prvých tří bodů, a to z obavy, že za jiný postup by mohli být kritizováni.
Bariérou bránící delegování se však může stát i jeho zneužívání. Přestože by manažer měl vždy hledat možnosti, jak delegováním připravovat zaměstnance na náročnější úkoly, některé úkoly přenášet nelze. K těmto povinnostem manažera patří především formulace dlouhodobých vizí a cílů organizace, kontrola a hodnocení výkonnosti zaměstnanců, zajišťování pracovní disciplíny a poskytování rad, řešení "politicky" citlivých situací, provádění úkolů, u kterých manažerův nadřízený očekává, že je manažer vykoná sám, či úkolů vyžadujících důvěrné informace, ať již obchodní či personální povahy.
[*]
Autor je konzultantem společnosti Consilium Group, Management Consultants