Úskalí výběru informačního systému v podnicích

Úskalí výběru informačního systému v podnicích

Výběr informačního systému, zahrnujícího ERP a další nadstavbové systémy, jako je například CRM, není jednoduchou ani krátkodobou záležitostí.

Má-li se výběr IS provést zodpovědně, je třeba se u středních a menších podniků zaměřit na čtyři hlavní oblasti. Nazvěme je dodavatel, produkt, způsob implementace a vlastní možnosti.

1. Dodavatel

V praxi se lze často setkat se společnostmi, které při výběru informačního systému oslovují více než pět firem, a je i dost takových, které v prvním kole osloví více než deset společností. Vybírat z tak velkého počtu firem je zbytečné, časově a tím i finančně náročné. Pokud koncoví uživatelé musí zhlédnout více než pět prezentací dodavatelů a jejich produktů, je jejich hodnocení nutně zkresleno, neboť nakonec nejsou schopni zcela jasně rozlišit mezi jednotlivými systémy. Pokud víme, co chceme, nemusí být okruh dodavatelů větší než tři až čtyři firmy.
Při rozhodování o dodavateli je třeba uvést, jaké jsou hlavní znaky trhu podnikových informačních systémů v České republice. Charakteristickým rysem je, že dodavatelů informačního systému je poměrně velké množství a s tím souvisí široké portfolio IS. Někteří z dodavatelů jsou přímými dodavateli a tvůrci, jiní jsou tzv. dealery, další mohou být poradenské společnosti, které systém navrhnou, doporučí a dodávku zajistí subdodavatelsky, a v neposlední řadě je třeba jmenovat systémové integrátory, kteří zpravidla sami některé ze systémů zavádějí a řadu dalších jsou rovněž schopni dodat prostřednictvím subdodavatelů.
Protože každý typ dodavatele poskytuje ke svým produktům různé služby, je důležité si nejprve stanovit, co všechno od budoucího dodavatele IS budeme požadovat. Budeme-li chtít získat kompletní dodávku a podporu HW, sítí, komunikací a souvisejících SW od jednoho zastřešujícího dodavatele, bude nejlepší obrátit se na systémového integrátora. Pokud již je zajištěno HW vybavení, sítě a další náležitosti a do využívaného portfolia chceme zařadit nový informační systém, patrně bychom služby systémového integrátora nevyužili, a lze tedy jednat s přímými dodavateli či jejich dealery. Náklady na pořízení systému tímto způsobem budou samozřejmě nižší.
Na začátku procesu je však vždy důležité stanovit, co se od dodavatele informačního systému skutečně čeká i s ohledem na představy o budoucím vývoji firmy (například zda je v plánu udržet vlastní IT oddělení nebo se uvažuje o outsourcingu). V této souvislosti je však třeba podotknout, že se náš trh začíná konsolidovat, a přibližovat se tak trhům například v západoevropských zemích. Někteří hráči tedy časem z trhu odejdou nebo se spojí se silnějšími dodavateli a svoje klienty postupně "převedou" na nový produkt. Ne pro všechny je totiž možné dlouhodobě podporovat vývoj nové funkcionality, pružně reagovat na změny legislativy, technologií atd.
Náklady na vývoj systémů jsou vysoké, a pokud nemáme dostatečně silnou vlastní základnu klientů, z dlouhodobého hlediska bude podpora vlastního produktu neudržitelná. Při výběru dodavatele by se tedy rozhodně mělo přihlížet i k tomu, o jak velkou společnost jde, zda a kam dodává vlastní lokální software nebo software, který je dodáván do řady dalších zemí, jestli je přímým dodavatelem produktu nebo dealerem. V každém případě však musíme myslet na to, že informační systém je produkt, který bychom chtěli využívat co nejdéle, a maximalizovat tak investici do něj vloženou.

2. Produkt

Dalším hodnotícím kritériem při výběru IS je samozřejmě produkt samotný, jeho vlastnosti a funkcionalita. Okruh dodavatelů se nutně zúží už na základě výběru dodavatele. Další omezení počtu dodavatelů vyplyne z jasné definice našich potřeb a požadavků na nový IS. Ovšem v řadě případů nemají vybírající společnosti zcela jasnou představu o tom, co všechno by vlastně měl IS "pokrývat". Je třeba se rozhodnout, zda budou ve společnosti na nějakou dobu vyčleněni v týmu pracovníci, kteří zpracují podkladový dokument pro výběr systému, nebo zda bude úloha zadána externím poradcům. V případě, že bude zvolen vlastní tým, budou jeho členové s největší pravděpodobností i vedoucími členy projektu implementace. Vzniklý dokument nemusí být mnohastránková esej.
Důležité je, aby dokument popisoval současný stav, jeho nedostatky, ale i výhody, které bychom chtěli zachovat, včetně požadavků na novou funkcionalitu. Podobně jako při výběru dodavatele i zde by se měl nejen řešit současný stav, ale i strategický plán v časovém horizontu například tří až pěti let. V tomto smyslu je zcela dostačující definovat oblasti, do kterých by se měla rozšířit působnost firmy, a stanovit, jaké procesy budeme chtít v budoucnosti podpořit samostatným modulem. Jde o to, že například jednoduchou výrobu lze podpořit prostřednictvím logistických modulů, kde je přesně evidován přijatý materiál a suroviny, nedokončená výroba a na výstupu hotové výrobky.
V souvislosti s funkcionalitou produktu je třeba se zmínit ještě o jedné záležitosti. Podnikový IS je integrovaným systémem. To znamená, že všechny jeho moduly spolupracují, jednou zadané informace protékají celým systémem a není třeba je zadávat vícekrát. Jde o obecnou vlastnost IS, kterou si ovšem společnosti vybírající systém občas vysvětlují tak, že všechny funkce a moduly musí být součástí konkrétního systému.
Přestože se podnikové procesy v mnohém podobají, jsou pro určitá odvětví a oblasti velmi specifické. Pro tyto oblasti existují na trhu specializovaná řešení, která jsou většinou lépe propracovaná a odpovídají představám uživatelů. Dodavatel integrovaného IS by tuto funkcionalitu musel nahrazovat vlastním "dovývojem". Jelikož však v daném oboru nemá tolik zkušeností jako specializovaný dodavatel, nepokryje zcela potřeby uživatele. Jeho dovývoj a údržba však navíc bude drahá a časově náročná. Lze uvést příklad takovýchto specializovaných produktů:
v první řadě to jistě budou reportovací a analytické systémy, které podporují interaktivní práci uživatele s informacemi uloženými v IS a jejich analýzu, prognózování atd.;
dále jde o tzv. mobilní řešení - softwary podporující mobilní prodej, sběr dat v terénu;
systémy CRM pro podporu práce s existujícími zákazníky a potencionálními zákazníky;
systémy pro řízení dopravy a řada dalších.
Podnikové integrované IS již mají celou řadu těchto řešení napojených na svůj systém, a jsou tedy schopny dodat řešení jako celek. Pokud ne, je třeba se zajímat o to, jakým způsobem by bylo možné vybrané specializované systémy na vybraný IS "navázat". Vždy bychom měli uvažovat o tom, jak bude zajištěna podpora tohoto propojení, zda a jak bude fungovat v případě přechodu na nové verze IS. Znalost těchto aspektů ušetří rovněž nejen řadu starostí v budoucnosti, ale i hodně peněz. Stále platí pravidlo, že se nevyplatí investovat do vývoje něčeho, co již existuje ve víceméně standardizované podobě. Jde o jedno z nejkritičtějších míst při výběru systému - naskýtá se dilema mezi tím, zda systém co nejvíce upravit pro potřeby vlastních procesů, nebo přizpůsobit vlastní procesy možnostem systému. Z hlediska chování jiných subjektů na trhu je nejefektivnější standardizované řešení. Speciální úpravy je třeba hledat opravdu jen tam, kde je to nezbytně nutné.

3. Implementace

Dalším důležitým kritériem výběru informačního systému je způsob implementace a výběr implementačního týmu. Při výběru IS bychom především měli věnovat dostatek času metodologii implementace, kterou navrhuje dodavatel. Špatné nasazení způsobí nespokojenost se systémem, byť by měl tu nejlepší funkcionalitu ze všech. Každá dobrá implementace předpokládá úvodní analýzu procesů společnosti a požadavků na IS, která je zdokumentována a odsouhlasena členy implementačního týmu jak dodavatele, tak zadavatele a na jejímž základě vznikne něco jako prototyp nastavení konečného řešení. To je také jeden z důvodů, proč při definici zadání pro výběr informačního systému není nutné sepisovat mnohastránkový dokument.
Podrobný popis procesů a jejich řešení v IS by měl být právě součástí implementačního procesu. Tento dokument také řeší výše popsané dilema mezi nasazením standardizovaného řešení a jeho maximální modifikací. Po dokončení analýzy obě strany odsouhlasí návrh nastavení a tak definují, co bude řešeno pomocí úprav systému a co pokryje standardní funkcionalita. Již při výběru je také důležité seznámit se s implementačním týmem dodavatele, především s jeho vedoucími či klíčovými konzultanty. Měli by v něm být pracovníci, kteří již mají zkušenosti s implementací systému nejlépe ve stejném nebo podobném oboru. Proces implementace by dále měl demonstrovat, že je připraven i na změnová řízení. To znamená, že bychom měli nejen porozumět provázanosti jednotlivých etap, ale také mít i možnost různých variant řešení, které je možné uplatnit v případě, že dojde k výpadku například kvůli nemoci koncových uživatelů. Funkčnost implementačního procesu zmíněného prototypu prověří zkušební provoz. V neposlední řadě je nutné zdokumentovat závěr implementace a písemně odsouhlasit výsledek. Po spuštění ostrého provozu by dodavatel neměl uživatele ponechat vlastnímu osudu, ale podpořit ho ještě v prvních dnech používání.

4. Možnosti

Posledním z hlavních kritérií výběru IS jsou vlastní možnosti. Do této skupiny patří především možnosti finanční. Je dobré mít jasně definován rozpočet na kompletní pořízení systému, a to nejen v době samotného výběru, ale i s výhledem na nejbližší roky. Tím můžeme modifikovat nákupní podmínky (na leasing, formou splátek atp.), ale na základě budoucích očekávání lze také naplánovat postupné budování systému. Specifikací tohoto kritéria rovněž ovlivníme okruh možných dodavatelů.
Zavedení informačního systému klade v určitém období velké nároky na koncové uživatele. Ti musí definovat požadavky na systém, školit se, účastnit se zkušebního procesu a to vše nad rámec svých denních povinností. Ideální stav sice neexistuje, ale je velmi dobré, když většina koncových uživatelů (především klíčoví pracovníci, jako jsou vedoucí různých oddělení) zavedení nového IS podporuje a rozumí výhodám, které z něj vyplynou. Další součástí lidských možností je kapacita managementu společnosti projekt implementace řídit a ovlivňovat. Samozřejmě, že klíčovou úlohu zde často hraje především IT oddělení a finanční úsek, ale nepostradatelná je role vrcholového managementu jako lídra celého procesu.
Nový IS není řešením momentálních problémů, ale prostředkem k získání nových příležitostí a ke zlepšování našeho postavení na trhu. "Nezaměřujme se jen na to, co s novým IS ušetříme, ale především na to, co s ním získáme," říká ředitelka společnosti Scala Martina Marešová.
FUNKCE AUTORA: Pramen: Scala CR, s.r.o.