Informační technologie a jejich strategický význam

Informační technologie a jejich strategický význam

Mezi odbornou veřejností způsobil velkou diskusi článek Nicholase Carra "IT Doesn't Matter", který vyšel v květnu 2003 v Haward Business Review. Carr v něm hodnotí přínos informačních a komunikačních technologií (ICT) pro podnikání. Dochází k názoru, že v současné době již ICT nemohou přinést podniku strategickou výhodu, protože se staly stejně dostupnými pro všechny ekonomické subjekty. Přitom určitý zdroj může mít strategický význam pouze tehdy, když je vzácný, a tudíž ne dostupný všem. V situaci, kdy je zdroj sice podstatný pro podnikání, ale nevýznamný pro strategii, jsou rizika, která užití zdroje přináší, podstatnější než výhody, které může přinést. Stejně tak tomu bylo se železnicí a elektrickou energií. Dnes žádný podnik nestaví svoji strategii na využití elektřiny, přestože i krátkodobý výpadek může mít pro podnik katastrofální důsledky.
Na základě těchto úvah a rozboru investic několika předních společností do ICT dochází Carr k následujícím doporučením pro podnikové manažery:
investuj do ICT méně. Investicí těžko dosáhneš výhody nad konkurencí a neúspěšná investice může mít velmi nepříjemné dopady;
následuj, nesnaž se být první. Čím později ICT nakoupíš, tím více za své peníze získáš;
soustřeď se na řešení rizik, ne na nové příležitosti. Získání strategické výhody je málo pravděpodobné, ale i jen krátký výpadek může mít zničující dopady.
Máme s Carrem souhlasit? Má se podnikový management chovat podle jeho doporučení? V následujícím textu se pokusíme shromáždit protiargumenty k Carrovým názorům a ukážeme, že využití jednoho z posledních trendů ICT - tzv. Utility Computing, resp. Application Service Providing může podniku přinést strategickou výhodu. Ovšem za předpokladu, že management podniku přizpůsobí řízení podnikových procesů a podnikové informatiky novým možnostem ICT a změněné situaci na trhu informatických služeb.

Strategický význam ICT již nespočívá v nich samotných

Carr má v mnohém pravdu, ale jeho základním omylem je, že posuzuje vliv a význam samotných ICT odděleně od modelu podnikání, podnikových procesů a podnikové kultury. Významnou odlišností ICT od železnice nebo elektřiny je, že ICT daleko hlouběji pronikají do podnikových procesů a do stylu řídicí i výkonné práce. Konkurenční výhodu proto mohou podniku (nebo státu) přinést ne samotné ICT, ale vhodné propojení ICT s podnikovými procesy a s kulturou. Má-li toto propojení unikátní charakter, který vede k tomu, že podnikový proces produkuje produkt/službu s vyšší užitnou hodnotou a/nebo s nižší cenou, pak přináší podniku strategickou výhodu.
Tak například řadě podniků (automobilky, konfekce) vděčí ICT za "customizování" hromadné produkce, v některých případech dokonce vtažení zákazníka do samotného procesu specifikace výrobku. Dalším podnikům (telekomunikace, banky) umožnily ICT poskytovat zákazníkům zcela nové služby, a to nepřetržitě (24 hodin, 365 dní v roce). Jiné podniky (supermarkety, automobilky) využily ICT ke zcela novým vztahům se svými dodavateli (supply chain management). Výrazně se tím zkrátil čas dodávky zboží koncovému zákazníkovi a současně se optimalizovaly zásoby uvnitř dodavatelského řetězce. Mobilní technologie přinášejí zcela nové možnosti pro logistiku a nasazení RFID (Radio Frequency Identification) zřejmě bude znamenat převrat v prodeji a užití mnohých komodit. Na úrovni státu mění ICT formy styku občana i podnikatelských subjektů se státními orgány, mohou dokonce přinést nové pojetí a nové techniky demokracie. Nasazení ICT je sice často doprovázeno vytlačováním pracovní síly z podnikových procesů, ale na druhé straně mohou být ICT využity k rekvalifikaci, k hledání pracovního uplatnění nebo k zaměstnání lidí žijících v odlehlých lokalitách.
V souvislosti s výše uvedeným se vysoce ceněnou stává znalost "jak pomocí ICT vytvořit nový produkt/službu nebo získat nové zákazníky". Podniky, které dovedou tuto znalost získat a využít jí při formulaci své strategie dříve než konkurence, získávají konkurenční výhodu (viz například Wal-Mart, SalesForce, Sabre). Ne každá nová technologie je tedy pro organizaci významná, ale promeškat využití významné může být osudné. Není pravdivé často akceptované tvrzení, že pomocí standardní technologie (například standardního CRM) není možné dosáhnout strategické výhody (protože tutéž technologii mohou získat snadno i konkurenti). Důvodem je, že strategická výhoda se dosahuje unikátním propojením ICT s podnikovými procesy a s podnikovou kulturou a ty může konkurence okopírovat velmi obtížně.
Zaměřme se nyní na jeden z nových trendů ICT, který by podle mého názoru neměl ujít pozornosti podnikových manažerů při formulaci strategie a který se nazývá Utility Computing, respektive Application Service Providing (ASP) - poskytování aplikačních služeb. Využití ASP pro podporu podnikových procesů může totiž přinést strategickou výhodu.

Aplikační služby aneb Software jako služba

Koncem devadesátých let minulého století se v souvislosti s vlnou "dot-com" firem objevila na trhu nová služba - vzdálené poskytování aplikačních služeb. Její princip spočívá v tom, že většina ICT infrastruktury potřebné pro provoz aplikací (servery, disková pole, databázový a aplikační software) je instalována v lokalitě specializovaného poskytovatele (Application Service Provider), který pak za úplatu poskytuje informatické služby velkému počtu zákazníků. Přitom těmto zákazníkům stačí k využití aplikace standardní koncové stanice vybavené internetovým prohlížečem. Hlavními výhodami, které první provideři slibovali svým zákazníkům, bylo výrazné snížení ICT nákladů a současně možnost větší aktivace podnikových zdrojů pro hlavní předmět podnikání.
Přes velká očekávání mnozí ASP neuspěli a zanikli (v ČR například ASP1000). Důvodem bylo, že tito poskytovatelé nedokázali vytvořit životaschopný podnikatelský model, který by zákazníkům pomohl snížit náklady na ICT, a také skutečnost, že pro provoz aplikačních služeb nepoužili vhodnou technologii, ale snažili se využít technologii, která se používá u tradičního modelu dodávky a provozu podnikových aplikací.V poslední době však nejvýznamnější ICT firmy (IBM, HP, Oracle a další) přehodnotily svůj dříve chladný přístup k ASP a začaly masivně investovat, a to zejména v souvislosti s novou technologií, tzv. Utility Computingem. Tato technologie umožňuje vytvořit infrastrukturu, jejíž výpočetní kapacitu a paměťový prostor lze pružně měnit podle měnících se požadavků zákazníků. Využití Utility Computingu společně se Service Oriented Architecture (SOA) může přinést zásadní změnu ve formě dodávky a provozu podnikových aplikací.
Cílem tohoto článku není rozbor technologií využívaných v ASP modelu dodávky a provozu podnikových aplikací, ale analýza těch charakteristik modelu, které mohou být využity pro získání konkurenční výhody. Doprovodná tabulka na str. II shrnuje základní odlišnosti dvou modelů - ASP modelu a tradičního modelu dodávky a provozu podnikových aplikací. Charakteristiky jsou rozděleny do tří skupin: technologické aspekty, podnikatelské aspekty a aspekty řízení podnikového ICT.
Z tabulky vyplývá, že v převažující většině hodnocených kritérií je ASP model pro zákazníka výhodnější než tradiční model. Využije-li podnik ASP vhodným způsobem, výrazně sníží náklady na ICT a současně dosáhne vysoké flexibility informatických služeb. Studie IDC z roku 2002 dokládá, že průměrná návratnost u analyzovaných ASP projektů činila 404 procent. Proč tedy zatím nedošlo k masovému rozšíření ASP modelu?
Důvodů je podle mého názoru několik:
jedná se o novou cestu a většina zákazníků je po zkušenostech z minulých let (projekty Y2K, EURO, osud řady dot-com firem...) mnohem konzervativnější v přijímání nových technologií a služeb;
nabídka ICT služeb formou ASP modelu na evropském trhu je oproti situaci v USA dost omezená. Například podle údajů, které jsou uvedeny na webu České společnosti pro systémovou integraci (www.cssi.cz), je v ČR několik desítek firem, které nabízejí ASP. Řada z nich však službu považuje za nevýznamný doplněk své obchodní činnosti a nemá dobře připravenu technologii ani obchodní model (například nenabízejí zákazníkovi jasně definované SLA);
existují obavy (ale v mnohých případech málo opodstatněné) z úniku dat mimo podnik;
v minulosti se přední ICT firmy stavěly k ASP modelu chladně, a to zejména proto, že model byl v přímém rozporu s jejich cílem prodávat stále větší objem softwarových licencí.
Dále je nutné vzít v úvahu, že ne všechny podnikové aplikace jsou vhodné pro ASP model.
Jedná se zejména o následující aplikace:
tzv. "mission critical core business application", tj. unikátní aplikace, na které je založen hlavní předmět podnikání firmy. Tyto aplikace ASP poskytovatelé obvykle nenabízejí a jejich charakter (alespoň v současné době) diktuje domácí provoz;
vysoce specializované a vysoce customizované aplikace. O takové aplikace nemají ASP poskytovatelé zájem, protože je nemohou nabízet velkému počtu zákazníků (což je přitom princip jejich podnikání);
aplikace s vysokými nároky na integraci s ostatními podnikovými aplikacemi. Takové aplikace mohou mít významný vliv na správné fungování celého informačního systému organizace a jejich externí řízení by bylo velmi obtížné.
Na druhé straně existuje řada aplikací, které nepatří mezi výše uvedené a jsou již v současné době formou ASP modelu úspěšně nabízeny (viz například aplikace typu CRM nebo jádra ERP).

Příprava na využití nových ICT služeb

V předchozích paragrafech jsme zdůrazňovali, že ne samotný nákup nových ICT, ale vhodné propojení ICT s podnikovými procesy a s podnikovou kulturou je klíčem k úspěchu. Nejinak je tomu v případě ASP. Zaprvé musí mít podnik vhodnou architekturu ICT služeb, která definuje (pomocí SLA) všechny ICT služby na podporu podnikových procesů, umožňuje využít služby nabízené na ICT trhu a dovolí porovnání vhodnosti interního a externího provozu služby. To mimo jiné znamená, že podnik musí nastavit systém řízení ICT tak, aby umožňoval koexistenci interně a externě provozovaných služeb. Vhodným nástrojem pro řízení ICT služeb, který splňuje výše uvedené požadavky, je model SPSPR vyvíjený na katedře informačních technologií Vysoké školy ekonomické.
Model řeší vztah mezi řízením podnikových procesů a řízením podnikových ICT. Jeho základem je řízení firmy v pěti vzájemně provázaných vrstvách (S - Strategy, P - Business Processes, S - ICT Services, P - ICT Processes, R - ICT Resources) - viz schéma č. 1 na str. I.
Cílem rozdělení řídicích aktivit do pěti vrstev (úrovní) je:
taková strukturace podnikových činností a zodpovědností, která optimálně odpovídá současným požadavkům na flexibilní a efektivní podnikové řízení;
jasné určení zodpovědností různých typů manažerů/specialistů v podniku;
zprůhlednění způsobu dekompozice podnikových cílů až na úroveň řízení provozu ICT;
vytvoření schématu, ze kterého je možné odvodit vhodné metriky úspěšnosti jednotlivých typů procesů a za ně odpovědných manažerů - viz místa označená budíkem.
První vrstva - strategické řízení podniku je v plné kompetenci vrcholového managementu.
Hlavními výstupy této úrovně řízení jsou zejména následující rozhodnutí:
Stanovení cílů a priorit, které bude podnik sledovat.
Zvolení produktů/služeb a okruhu zákazníků, kterým je bude podnik poskytovat.
Výběr aliancí a kooperačních vztahů, do nichž podnik vstoupí (kompetence a zdroje, jež podnik v kooperaci uplatní a které naopak očekává od svých partnerů).
Jak budou na hrubé úrovni probíhat materiálové a informační toky mezi partnery v řetězci.
Druh lidských, znalostních/informačních a finančních zdrojů, jež budou v podniku zapotřebí, a stanovení postupu jejich získání (a uvolnění přebytečných).
Určení metrik pro měření stupně dosažení cílů.
Z hlediska ICT je významným trendem této vrstvy řízení propojování, respektive společná tvorba hlavních částí podnikové strategie, strategie podnikových zdrojů (Sourcing Strategy) a informační strategie. To mj. znamená, že rozhodnutí, zda organizace využije ASP, se realizuje na této úrovni.
Smysl a cíle své existence naplňuje organizace prostřednictvím hlavního předmětu podnikání, to jest prostřednictvím hlavních podnikových procesů. Úlohou druhé vrstvy řízení - tj. vrstvy hlavních a podpůrných procesů - je navrhnout a řídit podnikové procesy tak, aby organizace dosáhla strategických cílů definovaných první úrovní řízení.
Hlavními aktivitami této úrovně řízení jsou:
a) definice a optimalizace podnikových procesů,
b) operativní řízení procesů a kapacit,
c) monitoring procesů,
d) realizace (vykonávání) procesů.
Schéma č. 2 na str. I demonstruje vztahy mezi jednotlivými typy manažerů v modelu SPSPR.
Zde se dostáváme k významné charakteristice modelu SPSPR (viz schéma č. 2). Manažer zodpovědný za definici a optimalizaci podnikového procesu je zodpovědný za navržení procesu (jednotlivých činností, jejich návaznosti, zodpovědností za jednotlivé činnosti atd.) tak, aby proces produkoval konkurenceschopný produkt či službu v optimálním čase, objemu a kvalitě a s přijatelnými náklady. K měření efektivnosti procesu, a tedy i k efektivnosti práce tohoto manažera mohou sloužit metriky typu: objem prodané produkce nebo služby, zisk z prodeje produktu nebo služby atd. Součástí návrhu podnikového procesu musí být i návrh takových informatických služeb, které budou optimálně podporovat příslušný proces. Tím je explicitně vyjádřena zodpovědnost manažera (vlastníka) podnikového procesu za "objednaný rozsah a kvalitu" informatických služeb. Manažer procesu současně musí zkalkulovat, jaká je přijatelná cena požadovaných informatických služeb. Tato cena je jednou z nákladových položek procesu, a kdyby přesáhla určitou výši, výsledný produkt (služba) by již nebyl(a) cenově konkurenceschopný na trhu. Zde je jedno z klíčových míst modelu. Není-li možné zajistit požadované informatické služby za tuto limitní cenu, je třeba upravit hlavní proces a jeho požadavky na informatické služby.
Tím se dostáváme ke třetí vrstvě řízení - k vrstvě řízení informatických služeb. Potřebné informatické služby "nakupuje" manažer procesu u manažera(ů) informatických služeb. Při centralizovaném řízení informatiky (který je s ohledem na zajištění integrity ICT vhodnější) vystupuje v roli manažera všech informatických služeb ředitel informatiky (Chief Information Officer - CIO). Ředitel informatiky v tomto případě rozhoduje o formě (interní/externí/kombinace) zajištění informatických služeb. Při decentralizovaném modelu se manažer procesu může obrátit sám i na externí poskytovatele informatických služeb a nakoupit službu od nich.
Je vhodné, aby definice informatické služby měla stejnou strukturu, ať se služba nakupuje interně v podniku, nebo u externího poskytovatele. Vhodná forma je SLA (Service Level Agreement), která pro každou službu definuje její obsah, objem, kvalitu a cenu - viz schéma č. 2. Použijeme-li stejnou strukturu definice služeb, dostaneme konzistentní sadu kritérií pro rozhodnutí, zda danou službu (například funkcionalitu aplikace pro podporu výrobní logistiky) nakoupíme od interního, respektive externího poskytovatele.
Manažer informatické služby je zodpovědný za dodání (provoz) smluvené služby. V případě, že se manažer informatické služby rozhodne informatickou službu nakoupit u externího poskytovatele (ASP), problém řízení informatické služby se redukuje na sepsání smlouvy obsahující SLA s externím poskytovatelem a na kontrolu jejího plnění. V případě, že se rozhodne službu zajišťovat vnitropodnikovými zdroji, znamená to povinnost vytvořit odpovídající informatické procesy a zajistit informatické zdroje, které informatické procesy vyžadují. Kritériem efektivnosti práce manažera informatických služeb je jak míra naplňování parametrů služby dohodnutých v SLA (bezchybná funkcionalita aplikace, potřebná dostupnost, bezpečnost a spolehlivost služby atd.), tak také dosažení takových nákladů poskytování služby, které jsou menší nebo rovné smluvené ceně služby a přitom jsou srovnatelné (podle benchmarkingu) s cenami obdobných služeb na trhu.
Informatická služba je produkována informatickými procesy. Příklady informatických procesů mohou být: Service Level Management, Availability Management, Incident Management (viz metodika ITIL). Informatické procesy tvoří čtvrtou vrstvu modelu a jsou řízeny manažery informatických procesů.
Význam kvalitní definice informatických procesů roste zejména s následujícími parametry informatických služeb:
význam podnikového procesu, pro jehož podporu byla informatická služba vytvořena (kritické podnikové procesy potřebují vysoce kvalitní služby);
počet uživatelů služby (například je-li službou "internet banking," pak bude tuto službu využívat stále více zákazníků banky a celý proces, který ji zajišťuje, musí být řízen tím precizněji);
nároky na kvalitu služby (dostupnost, doba odezvy, bezpečnost, spolehlivost);
celkový počet informatických služeb (s růstem počtu služeb rostou nároky na integraci služeb a integraci souvisejících procesů a zdrojů);
celkový rozsah informatických zdrojů, které jsou informatickými procesy konzumovány.
Z výše uvedeného plyne, že řízení informatiky musí být v podniku na tím vyšší úrovni, čím více služeb si podnik zajišťuje interně a čím náročnější jsou parametry poskytovaných služeb.
Poslední vrstvou řízení v SPSPR modelu je řízení (správa) jednotlivých informatických zdrojů. K nim patří zejména: technologická infrastruktura (hardware, počítačová síť, základní software), aplikační software, data, spotřební materiál a informatický personál. Manažeři této úrovně mají klasické informatické profese: správce aplikace, správce sítě, správce databáze atd. Jejich zodpovědností je provozovat a udržovat svěřený zdroj s přijatelnými náklady. Do správy technologických zdrojů patří takové činnosti, jako je sledování vytížení zdroje a jeho kapacitní změny podle změn požadavků služeb, sledování vývojových trendů a plánování doby, kdy dojde k upgrade zdroje atd. Do řízení personálních zdrojů patří získávání pracovníků s příslušnou kvalifikací, plánování kvalifikačního růstu a rekvalifikací, řízení časového plánu jednotlivých pracovníků atd. Kritériem efektivnosti práce manažera zdroje je pořízení, údržba a rozvoj zdroje na úrovni, která je kvalitou srovnatelná s kvalitou dostupnou na trhu a kapacitou odpovídající nárokům interně zajišťovaných informatických služeb.
Informační a komunikační technologie jsou i nadále jedním z nástrojů dosahování konkurenční výhody. Té se však nedosahuje samotným nasazením ICT. Nutnou podmínkou je vhodné propojení ICT s podnikovými procesy tak, aby tyto procesy produkovaly produkty nebo služby s vyšší užitnou hodnotou pro zákazníka. Jednou z cest, jak toho dosáhnout, je aplikovat na řízení podnikové informatiky model SPSPR, který podniku umožní využít výhod nového trendu v dodávce a provozu aplikací - vzdáleného poskytování aplikačních služeb (ASP).
FUNKCE AUTORA: Autor je vedoucím katedry informačních technologií VŠE a prezidentem České společnosti pro systémovou integraci (ČSSI)

Konference Systémová integrace 2004
Ve dnech 14.-15. června 2004 proběhne v Praze v paláci na Žofíně dvanáctý ročník konference Systémová integrace 2004 s podtitulem "Informatika - cesta k úspěchu". Posláním setkání je ukázat rychlé a efektivní cesty nasazení nových informačních a komunikačních technologií pro zvýšení výkonnosti a úspěšnosti českých podniků.
Bližší informace lze najít na adrese http://si.vse.cz/

Shrnutí základních odlišností ASP modelu a tradičního modelu dodávky a provozu podnikových aplikací

Základní princip

Technologické aspekty
Východisko návrhu aplikace
Technologická architektura

Uživatelské rozhraní aplikace

Řízení služeb
Údržba - nové verze SW
(Upgrades)

Podnikatelské aspekty
Pohotovost služby
Dostupnost služby

"Škálovatelnost" služby
Spolehlivost služby

Pružnost vzhledem ke změnám podnikání

Customizace (přizpůsobení specifickým požadavkům zákazníka)
Funkcionalita aplikace
Vyzkoušení aplikace uživateli
Využití podnikových zdrojů (technologie, lidé)
Náklady na ICT

Aspekty řízení podnikových ICT
Předmět kontraktu

SLA
Zodpovědnost za ICT infrastrukturu aplikace
Využití ICT zdrojů

ICT znalosti vyžadované na straně zákazníka

Rozsah ICT personálu u zákazníka
Procedury na řízení incidentů a změn

Rizika / kritické faktory úspěchu

Specializovaný poskytovatel vytvoří a udržuje infrastrukturu pro provoz aplikace a dodává funkcionalitu aplikace velkému počtu zákazníků pomocí internetu jako službu. Mnoho uživatelů z různých organizací využívá tutéž aplikaci společně.
Od počátku navrhována pro provoz specializovanou firmou a pro dodávku služby přes internet velkému počtu zákazníků.
Architektura využívající webové služby a SOA (Service Oriented Architecture) a umožňující, aby tutéž aplikaci ve stejné době využívaly tisíce uživatelů z mnoha různých organizací.
Internetový prohlížeč je většinou jediným přístupovým mechanismem k aplikaci. To eliminuje potřebu vyvinout, instalovat a podporovat variantní uživatelská rozhraní.
Součástí aplikace je "service management", který umožňuje měřit a řídit dodávanou službu.
Nové verze SW mohou být uváděny do provozu často (dvakrát až čtyřikrát ročně). Všichni zákazníci vždy využívají stejnou verzi a jsou převedeni na novou ve stejný okamžik. Upgrade je realizován provozovatelem. To podstatně snižuje náklady provozu aplikace.
Služba je relativně rychle využitelná díky krátkému implementačnímu cyklu. Obvykle nevyžaduje u zákazníka instalovat žádný nový HW ani SW.
Služba je typicky dostupná v nepřetržitém režimu z jakékoli lokality na světě, která je připojena k internetu.
Objem odebírané služby (tj. počet podporovaných uživatelů, transakcí, objem zpracovávaných dat apod.) může být smlouvou měněn směrem nahoru i dolů.
Typicky velmi vysoká. Poskytovatel může efektivněji investovat do záložních technologií. Jestliže není schopen zajistit vysokou spolehlivost, ztrácí zákazníky.
Dobrá v případě, že existuje konkurenční nabídka služeb, kdy jsou poskytovatelé nuceni přizpůsobovat služby měnícím se požadavkům zákazníků. Model umožňuje relativně snadnou změnu poskytovatele služby.
Možná, ale limitovaná. Je to dáno skutečností, že všichni zákazníci využívají tentýž SW.
Typicky méně rozsáhlá funkcionalita šitá na míru určitému segmentu zákazníků.
Aplikace může být (obvykle zdarma) vyzkoušena v testovacím provozu před zakoupením.
Pouze málo podnikových zdrojů se používá pro ICT podporu. Většina zdrojů může být využita pro podporu hlavního předmětu podnikání.
Nižší celkové náklady na aplikaci díky multiplicitnímu využívání týchž zdrojů a jednoduššímu modelu dodávky služby. Náklady na ICT jsou jasně viditelné a predikovatelné. Náklady nejsou investiční povahy. Díky škálovatelnosti služeb koreluje výše nákladů s objemem odebíraných služeb.
Kontrakt má podobu smlouvy na dodávku informatické služby - SLA (Service Level Agreement). Jeho hlavní části vymezují: obsah služby (funkcionalita, data, školení, uživatelská podpora...), objem služby (počet uživatelů, objem transakcí, objem dat...), kvalitu služby (dostupnost, dobu odezvy, bezpečnost...) a cenu služby.
Existence SLA je standardem. Uživatelé tak mají smluvně podloženo, jakou službu a za jakých podmínek dostávají.
Poskytovatel služby.
ICT zdroje poskytovatele (HW, SW, lidé) jsou využívány současně všemi zákazníky. Poskytovatel využívá úspory nákladů z rozsahu poskytovaných služeb. ICT zdroje na straně zákazníka jsou minimalizovány.
Jak využít ICT služby na podporu podnikání, aplikační služby dostupné na trhu, obsah a struktura SLA, řízení dodávky aplikačních služeb.

Velmi malý.
Krátká doba reakce na incidenty, krátká doba realizace změny pro všechny zákazníky. Oprava chyby pro jednoho zákazníka znamená, že v tomtéž okamžiku ji využívají všichni zákazníci. Jednoduchost této procedury snižuje náklady podpory uživatelů.
Ztráta znalosti, která může být potřebná v budoucnu. Výběr vhodného poskytovatele služby. Stabilita poskytovatele (návratová strategie). Nedostatečná customizace aplikace. Nezajištěná integrace s ostatními aplikacemi (kdo má být zodpovědný za integraci?). Dobře navržená architektura ICT služeb. Vhodný model řízení ICT služeb v organizaci.

Výrobce vytvoří SW aplikaci, aplikace je specializovanou firmou instalována na počítače zákazníka. Za provoz ICT infrastruktury a za dodávku služeb uživatelům je zodpovědný interní ICT útvar podniku.
Návrh přizpůsoben skutečnosti, že instalaci provádí specializovaná firma a že zákazník aplikaci sám provozuje.
Architektura vhodná pro situaci, kdy aplikaci využívají pouze uživatelé jedné organizace a kdy je provozována na dedikované ICT infrastruktuře.
Mnohé aplikace mají prohlížeč jako jedno z možných uživatelských rozhraní. Vícenásobné rozhraní však zvyšuje náklady vývoje, instalace a provozu aplikace.
Nebývá standardní součástí aplikace.
Nové verze jsou předávány uživatelům každých 12 až 24 měsíců. Zákazník je zodpovědný za instalaci. Klienti využívají různé verze SW. Jak zákazník, tak dodavatel musí mít zaveden proces řízení verzí SW.
Dlouhý (několikaměsíční) implementační cyklus díky instalaci SW, HW a transferu znalostí potřebných pro provozování aplikace.
Přístup k aplikaci může být omezen pouze na koncová zařízení připojená k intranetu nebo na zařízení, na kterých je instalován speciální klientský program.
Technologická infrastruktura je postavena na maximálním zatížení a nemůže být pružně měněna.
Zajistit vysokou spolehlivost dedikované infrastruktury je velmi nákladné. Proto se řada organizací spokojí s nižší spolehlivostí a akceptuje riziko výpadku.
Výborná v případě změn zvládnutelných drobnými úpravami parametrů nebo programového kódu. Velmi nízká v případě, že funkcionalita aplikace přestane vyhovovat (je třeba vyhledat a instalovat novou aplikaci).
Umožňuje rozsáhlou customizaci. Customizace je však nákladná a způsobuje problémy při přechodu na novou verzi SW.
Rozsáhlá funkcionalita, zákazník často využívá pouze její část (instalována je celá).
Uživatelé si aplikaci mohou vyzkoušet až po zakoupení SW, jeho instalaci a customizaci.
Mnohé podnikové zdroje jsou využívány pro ICT podporu. Náročnost jejich řízení může podnik odvádět od koncentrace na hlavní předmět podnikání.
Řada nákladů je investiční povahy (nákup a instalace nového HW a SW). Existují režijní náklady dané odepisováním investic. Celkové náklady nemusí korelovat s objemem odebíraných služeb (zdroje jsou dimenzovány na špičkové zatížení).
Kontrakt je obvykle rozdělen na několik dílčích smluv: na HW, na SW licence a na doprovodné služby (implementace, integrace, školení...).

SLA není většinou používáno. Informatická služba tak obvykle není definována.
ICT útvar organizace (ale řada aktivit je zajišťována externími dodavateli).
ICT zdroje jsou využívány pouze jednou organizací.
Totéž co v ASP modelu a navíc široké spektrum ICT znalostí. Rozsah nutných znalostí je závislý na počtu používaných technologických platforem a počtu provozovaných aplikací. Pro získání a udržování těchto znalostí jsou třeba specializovaná školení.
Velký - jsou zapotřebí specialisté na různé technologické oblasti.
Vzniklý problém je většinou řešen "přes" zprostředkovatele (implementátora, systémového integrátora). Opravy se řeší formou "SW záplat". Tu si sám instaluje zákazník. Procedura je nákladná a nespolehlivá.
Stabilita poskytovatele - ale v menším rozsahu než v případě ASP. Technologická zaostalost. Vysoké celkové náklady na ICT (TCO). Nízká flexibilita. Obtížná škálovatelnost.