Hospodářské noviny a Prague Business Club uspořádaly 30. září 2004 kulatý stůl na téma Velká Británie - rizika a šance podnikání, na němž diskutovali generální ředitel společnosti Grafitec Petr Skrla, generální ředitel společnosti ŠKODAEXPORT Jaroslav Hubáček, ředitel pro zahraniční obchod a člen představenstva Oděvního podniku Prostějov Josef Roháček a vedoucí obchodního oddělení divize letecké techniky společnosti První brněnská strojírna Velká Bíteš Bohumil Antoš.
HN: Můžete jako ředitel podniku s bohatými zkušenostmi na britském trhu říci, co ho odlišuje od ostatních a v čem je pro české firmy přitažlivý?
Petr Skrla
Británie patří k těm nejprůhlednějším trhům a vládne zde férovost. Je to normální byznys bez toho, aby člověk musel nějakým extrémním způsobem lobovat. Je to také trh, který je v Evropě nejvíce flexibilní a nejlépe snáší světové hospodářské výkyvy. Kontinentální trh má sice taky obrovskou koupěschopnost, ale je méně flexibilní a tudíž se hůře vyrovnává s vnitřní a světovou recesí.
Když se podívám na specifika našeho podnikání v Británii, jako vývozci polygrafických strojů středního formátu, narážíme na jistou nedůvěru vůči výrobkům z bývalých států za železnou oponou. Ve Velké Británii české tiskové stroje měly dobrou pozici ještě v dobách komunismu a za posledních deset let jsme vyvezli okolo sto jednotek. Zákazníci je kupovali kvůli tomu, že byly spolehlivé, jednoduché a hlavně levné.
Požadavky trhu se však posunuly a s tím i naše produkty. Dnes nabízíme kvalitu srovnatelnou s německou a japonskou konkurencí, ale narážíme tu na určitou nedůvěru, že by česká firma byla schopná vyvážet tak vyspělé stroje.
Důležité je proto nejenom přesvědčovat zákazníky o kvalitě, ale prolamovat i jejich základní nedůvěru za přispění kvalitního zástupce. Je to práce finančně náročná. A je to hodně o předvádění, marketingu, a budování značky, což je dlouhodobá záležitost. Británie se v tom trochu podobá Americe, není to trh pro průmyslové podniky, které chtějí vyvézt krátkodobě. V našem oboru jde o běh na dlouhou trať.
HN: Máte také zkušenost, že Velká Británie je z hlediska podmínek podnikání předvídatelný a průhledný trh a tedy férová země?
Jaroslav Hubáček
Podmínky podnikání v Británii bych zhodnotil stručně. Ano, z hlediska zákonodárství je to skutečně férová země. Kdo chce dělat byznys, setká se s jednoznačně definovaným obchodním i právním prostředím. Navíc se na britské partnery dá spolehnout. Velice si cení ústních slibů a spoléhají na ně. Možná by to vše shrnula dvě slova - serióznost a odpovědnost.
Británie je trh, který naše společnost ŠKODAEXPORT, zabývající se vývozem energetických celků jako takových nebo zařízení, které energetické podcelky vyžadují, využívá pro vstup do rozvojových zemí. Británii vnímáme jako součást Commonwealthu a britské firmy udržují bohaté ekonomické styky s bývalými koloniemi. Jedná se například o jihovýchodní Asii a Indii.
HN: Jaké jsou vaše zkušenosti z podnikání v oblasti oděvního průmyslu?
Josef Roháček
Můžu potvrdit, že v Británii je obchodní a právní systém skutečně na velmi solidní úrovni. Zakládali jsme tam dceřinou společnost, což byla snadná záležitost a společnost nyní bezproblémově funguje. Svá slova mohu doložit zkušeností, kterou máme na tomto trhu. Jsme výrazně exportně orientovaný podnik, který vyváží téměř osmdesát procent produkce do pětadvaceti zemí.
Británie je pro nás zemí číslo jedna, představuje 55 až 60 procent vývozu, tedy víc než 1,5 miliónu kusů výrobků. Výhodou pro nás je, že Britové jsou v oblékání stále ještě dost konzervativní, což vyhovuje našemu výrobnímu sortimentu. Od ostatních zákazníků je odlišuje to, že se dlouho rozmýšlejí, zdali zahájí spolupráci. Pokud se už rozhodnou, jsou věrnými partnery a dokážou se i přenést přes dočasné nesnáze.
HN: Jak je to ve vašem oboru s věrností britských zákazníků a partnerů? Máte stejnou zkušenost?
Bohumil Antoš
Ano, máme. Naše obchodní aktivity na britském trhu se datují od roku 1994. Souviselo to s naším výrobním programem, se speciální technikou pro letectví a další odvětví, pro pozemní použití a také s rozpadem východních trhů. Byli jsme proto nuceni hledat zákazníky v západní Evropě, a tedy i v Británii. Zpočátku jsme se zaměřili na prezentaci výrobků na výstavách, na druhé straně jsme byli oslovováni britskými zákazníky, kteří měli zájem o navázání spolupráce. Od té doby jsou našimi partnery tři firmy. S jednou z nich spolupracujeme téměř deset let. Šlo o vývoj malých pozemních jednotek pro výrobu elektrické energie a mobilní jednotky, které měly sloužit jako záložní zdroje. To byl jeden záměr.
Nyní nabízíme již lehce modifikovaná a vylepšená zařízení, což souvisí s tím, že britský zákazník hledá příležitosti a výrobky, s nimiž by se mohl na trhu uplatnit a které odpovídají vývoji nových technologií. Vzhledem k tomu, že centrum špičkových technologií a vývojů a zaměření na další trhy je především v Anglii, jsou naše aktivity v oblasti strojírenství, přesného obrábění či letectví orientovány právě zde.
HN: Shodli jste se na tom, že britský trh je průhledný, férový a navíc i odrazovým můstkem do jiných teritorií. O to více je nabitý konkurencí. Jak se tam prosazujete a do jaké míry hraje cena roli v konkurenčním boji?
Jaroslav Hubáček
Myslím si, že nižší cena při spolupráci s britskými firmami není to pravé, co by se mělo zdůrazňovat. Britové se totiž velmi orientují na kvalitu. Samozřejmě, že cena vždy s kvalitou do určité míry souvisí. Mám ale na britský trh specifický pohled, neboť využíváme spolupráci s tamními firmami pro proniknutí na třetí trhy. Jsme tedy v pozici, že si buď vybíráme partnery, nebo jsme někým vybíráni. Pokud jsme v roli subkontrahujícího, vyžaduje to prokázání dostatku sebevědomí, které českým firmám nezřídka chybí.
Není třeba se cenově podbízet, mluvím o inženýrských pracích, protože Britové by to mohli považovat za známku nižší kvality. Uvedl bych nedávný příklad. Byli jsme osloveni britskou společností, která působí jak v Británii, tak v Indii, a to ve spojitosti s projektem indické elektrárny 2x500 MW. Firma o nás získala dobré reference, což se určitě cení v jakémkoliv oboru podnikání, nicméně v energetice pocházející ze střední Evropy snad ještě více.
HN: Také se domníváte, že v Británii může nižší cena vyvolávat dojem špatné kvality? Do jaké míry nahrává úspěchu zdravé sebevědomí?
Petr Skrla
V našem oboru se kvalita bere jako naprostá samozřejmost a zákazníci chtějí vědět, co pro ně přinášíme navíc, tedy jaká je produktivita stroje, vybavení, flexibilita atd. Když už splníme všechno toto a část konkurence odpadne, pak začne diskuse kolem ceny. Myslím, že Británie je trochu více orientovaná na kvalitu než jiné země, ale nevymyká se běžnému trhu nijak extrémně.
Jinak souhlasím s kolegou, že předpokladem úspěchu je zdravá dávka sebedůvěry. Britové jsou konzervativní, to je naprosto pravda a jsou opatrní než přijmou novou značku. V Británii přitom značka hraje větší roli, než například v USA, kde se podnikatelé rozhodují mnohem více na základě ekonomického vyhodnocení.
Otázka sebedůvěry je také otázkou toho, kdo vás zastupuje a s jakou důvěrou prezentuje Váš výrobek. Téměř všude máme kvalitní zástupce, ale zajímavé je to, že jejich výsledky jsou v přímo úměrné s důvěrou , kterou projevují našemu výrobku. V řadě evropských zemí se nám díky nim podařilo vybudovat důvěry u partnerů a dosáhnout zajímavých výsledků. Obecně je úroveň obchodního zástupce důležitá, ale v Anglii to platí dvojnásob.
Každý obor má ovšem svá specifika: například jako technický partner na spolupráci pro elektrárny, je diskuse více objektivní a točí se kolem schopností a reference. Pokud jde o práce s konečným spotřebitelem tak do toho vstupuje méně objektivní záležitost jako je značka či postavení na trhu.
HN: Vzhledem k vašim výsledkům na britském trhu máte zřejmě sebedůvěry dostatek. Jaké komplikace musíte překonávat v boji proti konkurenci? A jaký je ve vašem oboru poměr kvality a ceny, aby byl zajištěn obchodní úspěch?
Josef Roháček
V posledních letech vyrostla obrovská konkurence na Dálném východě, především v Číně. Stát tam masívně investoval do lehkého průmyslu a zvlášť oděvnictví. Postavily se nové podniky, které se naučily zvládat kvalitu a cenově této konkurenci nejsme schopni odpovědět. Nehledě na tento cenový tlak náš vývoz do Británie stále zvyšujeme.
Naší výhodou je flexibilita, protože u dodávek z Asie se musí počítat s dlouhou dobou přepravy, doprava od nás do skladu britského zákazníka si vyžádá dva až tři dny. Navíc jsme schopni okamžitě na telefonické zavolání nebo e-mailovou zprávu reagovat změnou ve výrobě a dokážeme během několika málo dní vyvinout na požádání nový produkt. Asijské firmy pracují způsobem, že okopírují nebo vyrobí pro zákazníka přesně to, co jim zadá.
Jako ilustraci naší flexibility bych mohl uvést výrobu oděvu na míru pro konkrétního zákazníka. Systém spočívá v tom, že zákazník přijde do obchodu, kde mu dají vybrat podle rozsáhlého katalogu a podle nabídky materiálu, v našem případě asi z pěti set materiálů a přesně si navolí, jak má jeho oděv vypadat. Internetem se zadání předá k nám a během dvou týdnů je vytvořen atypický střih podle tělesných rozměrů zákazníka a oděv se ušije. Do tří týdnů včetně dopravy má zákazník v britské prodejně svůj oblek či jiný oděv. Dnes vyrábíme asi 40 tisíc takovýchto oděvů ročně, pro značnou část Evropy a počítáme s bouřlivým růstem této služby v nejbližší budoucnosti. Tyto zakázky jsou dobře zaplaceny, vyplatí se nám i přes vysoké náklady, které tato individuální výroba vyžaduje.
HN: Také váš podnik se jistě musí potýkat s konkurencí. Jak velká je v oboru, kde podnikáte?
Bohumil Antoš
V našem oboru a s našimi výrobky se střetáváme s konkurencí především ze západních zemí a samozřejmě ze Spojených států. Pro nás je situace komplikovanější o to, že jsme malá soukromá společnost a soupeříme s firmami, které mají za zády silnou podporu státních organizací. Snažíme se proto využít anglických partnerů, abychom prokázali kvalitu našich výrobků. Jedinou cestou, jak se udržet na trhu, je využívat špičkové technologie a postupně si získávat jméno značky.
Samozřejmě, že cena v obchodě hraje také svou roli. Máme obrovskou výhodu v tom, že naše výrobky jsou konstrukčně, technologicky na vysoké úrovni. Jsou i levnější. Musím přiznat, že jistá nedůvěra v produkty z východního bloku bránila dříve k masovějšímu proniknutí na západní trhy, ale právě angličtí zákazníci projevují odvahu jít do tohoto byznysu. Samozřejmě po dokonalém prověření kvality, referencí, vztahů a charakteru našich výrobků.
HN: Zdá se, že se prosadí ten, kdo přijde s brilantními nápady, inovací a flexibilitou. Na nižší náklady se do budoucna nedá spoléhat. Kde tedy vidíte možnosti a šance pro české firmy?
Jaroslav Hubáček
Je pravda, že z hlediska našeho podnikání, což je energetika, není v Británii už příliš mnoho možností. Británie je ale odrazovým můstek do dalších teritorií, které se dají využít pro dodávky energetických zařízení. Abych byl konkrétní, naše společnost kromě toho, že jsme dodavatelem energetických celků na klíč, má vlastní produkt - počítačové řízení elektráren. Tady se skýtá dobrá možnost spolupráce s britskými firmami.
HN: Jak vidíte budoucnost českých firem ve vašem oboru? Které nástroje k prosazení na trhu používáte a jak se věnujete budování značky?
Petr Skrla
Existují vlastně jenom dvě cesty, jak si zajistit dlouhodobý zisk. A to je buď vytvoření značky, anebo inovace. Je otázkou, do čeho chce podnik investovat. V našem případě jsme v Česku a ve střední východní Evropě uznávaní v oboru jako jedna z nejdynamičtějších firem co se týká vývojového potenciálu. Hodně jsme se dotáhli na konkurenci ve špičkových technologiích. Mnoho práce nám ale zbývá právě při budování značky. Je to nákladná, dlouhodobá práce, ale nutná práce.
Jakmile totiž značka získá reputaci na daném trhu a prokáže se, že stroj má vlastnosti přinejmenším jako konkurence, pak se smazávají cenové rozdíly. V našem případě cenový potenciál produktů je minimálně o 10 procent vyšší než je současná úroveň. A je to právě kvůli značce.
Úplný text jednání u kulatého stolu
