Pokud jde o odměňování, je velmi důležitá znalost poměrů na trhu - jak pro zaměstnance, tak pro podniky. Všeobecně platí, že společnosti s převažujícím zahraničním kapitálem častěji odměňují své zaměstnance na úrovni běžné mzdy pro určitou pozici (asi ve dvou případech ze třech), anebo dokonce nad touto úrovní (praktikuje přibližně jedna zahraniční společnost ze tří).
Kolik vynaložit na odměny
Jak velká část nákladů na provoz podniku by měla být použita na odměňování pracovníků, tedy zejména mzdy a zaměstnanecké výhody?
Samozřejmě není možné na tomto prostoru analyzovat, kolik by měli dostat zaplaceno jednotliví zaměstnanci vaší společnosti, ale můžeme nabídnout několik základních porovnávacích údajů a námětů, jak k odměňování přistoupit. V České republice se obvyklý poměr takzvaných osobních nákladů k celkovým provozním nákladům pohybuje na úrovni dvacet až dvacet pět procent.
Není bez zajímavosti, že vyšší poměr osobních nákladů k provozním vykázaly ve studii PayWell 2004 zpracované PricewaterhouseCoopers úspěšné společnosti, definované jako společnosti s nejvyšším nárůstem obratu a přidané hodnoty na zaměstnance.
Vnitřní spravedlnost
Jak ale s prostředky vyhrazenými na odměňování v praxi naložit? Kromě zmíněné znalosti situace na trhu práce je při nastavování systému odměňování důležitá také vnitřní spravedlnost v rámci podniku. Každý zaměstnanec by měl být zaplacen tak, aby hodnota jeho mzdy byla v souladu s výší mezd ve společnosti. Měla by mít více mzdová účetní, anebo sekretářka ředitele?
Zároveň by měl být plat konkurenceschopný s úrovní mezd na stejné pozici na trhu. Pomoci zde mohou propracovaná mzdová pásma (takzvané tarify).
Mzdový tarif není přežitek
Jakkoli se na první pohled může zdát, že pojem mzdový tarif nepatří do podnikatelského slovníku, opak je pravdou.
Podle zmíněné studie právě úspěšné společnosti používají mzdové tarify častěji než ty ostatní, a to dokonce i u vrcholového managementu.
Je ale nutné zohlednit také konkrétní výkon zaměstnance - budou-li dva pracovníci na obdobné či obdobně náročné pozici pobírat stejnou mzdu a přitom podávat rozdílný výkon a vykazovat rozdílné výsledky, nebude zřejmý vztah mezi jejich produktivitou a odměnou.
Taková situace může být velmi demotivující a lze jí předejít dobře nastaveným systémem výkonnostních odměn.
Zaměstnanecké výhody se staly předmětem značné pozornosti hlavně během 90. let, v posledních letech již zájem zaměstnavatelů o jejich poskytování roste o poznání méně. I zde platí, že úspěšné společnosti pracují s tímto nástrojem více než ostatní podniky: vyhrazují na ně zhruba 4,4 procenta mzdových nákladů (oproti průměrným tří procentům u ostatních společností). Rozdíly jsou i mezi sektory - největší podíl nákladů na benefity najdeme v IT společnostech.
Dvě skupiny výhod
Můžeme vymezit dvě základní skupiny výhod: pracovní pomůcky, což jsou zpravidla nástroje potřebné pro výkon určité práce, a poskytované tudíž většinou manažerům a odborným pracovníkům, a ostatní (klasické) výhody jako stravenky, podpora sportovních a společenských akcí nebo penzijní připojištění.
Ty naopak bývají poskytovány všem zaměstnancům a ve stejné hodnotě. Jen výjimečně najdeme podniky, které "dávkují" benefity podle úrovně mzdy nebo výsledku pracovního hodnocení.
Otázkou není jen "kolik"
Avšak pozor! Až budete plánovat nárůst nákladů na zaměstnanecké výhody, neměli byste se ptát pouze "kolik", ale také (a především) "proč" a "jak".
Nejde jen o to nabízet řadu atraktivních zaměstnaneckých výhod a vytvářet si tak image štědrého zaměstnavatele, ale hlavně o to, aby systém benefitů podporoval strategické cíle společnosti.
Má-li podnik problémy s nemocností, může svým zaměstnancům zaplatit posilovnu nebo očkování proti chřipce. Chcete-li podporovat týmovou práci, můžete se zaměřit na kolektivní sporty (spíše než například na plavání) či společné akce. Záleží-li vám na jazykové vybavenosti svých pracovníků, nabídněte jim jazykové kursy atd.
Zeptejte se zaměstnanců
V neposlední řadě jde i o to, aby zaměstnanci nabízené výhody ocenili a aby je tak systém benefitů pomohl stabilizovat.
Pokud firma nabízí řadu výhod, které ve skutečnosti nikdo nevyužívá, jsou ona tři procenta mzdových nákladů vynaložena zcela zbytečně. A jak zjistit, co vaši lidé chtějí? Nejlepší řešení je to nejjednodušší - zeptat se jich.
Autor je konzultantem v oddělení Poradenství pro lidské zdroje, PricewaterhouseCoopers
Kolik vynaložit na odměny
Jak velká část nákladů na provoz podniku by měla být použita na odměňování pracovníků, tedy zejména mzdy a zaměstnanecké výhody?
Samozřejmě není možné na tomto prostoru analyzovat, kolik by měli dostat zaplaceno jednotliví zaměstnanci vaší společnosti, ale můžeme nabídnout několik základních porovnávacích údajů a námětů, jak k odměňování přistoupit. V České republice se obvyklý poměr takzvaných osobních nákladů k celkovým provozním nákladům pohybuje na úrovni dvacet až dvacet pět procent.
Není bez zajímavosti, že vyšší poměr osobních nákladů k provozním vykázaly ve studii PayWell 2004 zpracované PricewaterhouseCoopers úspěšné společnosti, definované jako společnosti s nejvyšším nárůstem obratu a přidané hodnoty na zaměstnance.
Vnitřní spravedlnost
Jak ale s prostředky vyhrazenými na odměňování v praxi naložit? Kromě zmíněné znalosti situace na trhu práce je při nastavování systému odměňování důležitá také vnitřní spravedlnost v rámci podniku. Každý zaměstnanec by měl být zaplacen tak, aby hodnota jeho mzdy byla v souladu s výší mezd ve společnosti. Měla by mít více mzdová účetní, anebo sekretářka ředitele?
Zároveň by měl být plat konkurenceschopný s úrovní mezd na stejné pozici na trhu. Pomoci zde mohou propracovaná mzdová pásma (takzvané tarify).
Mzdový tarif není přežitek
Jakkoli se na první pohled může zdát, že pojem mzdový tarif nepatří do podnikatelského slovníku, opak je pravdou.
Podle zmíněné studie právě úspěšné společnosti používají mzdové tarify častěji než ty ostatní, a to dokonce i u vrcholového managementu.
Je ale nutné zohlednit také konkrétní výkon zaměstnance - budou-li dva pracovníci na obdobné či obdobně náročné pozici pobírat stejnou mzdu a přitom podávat rozdílný výkon a vykazovat rozdílné výsledky, nebude zřejmý vztah mezi jejich produktivitou a odměnou.
Taková situace může být velmi demotivující a lze jí předejít dobře nastaveným systémem výkonnostních odměn.
Zaměstnanecké výhody se staly předmětem značné pozornosti hlavně během 90. let, v posledních letech již zájem zaměstnavatelů o jejich poskytování roste o poznání méně. I zde platí, že úspěšné společnosti pracují s tímto nástrojem více než ostatní podniky: vyhrazují na ně zhruba 4,4 procenta mzdových nákladů (oproti průměrným tří procentům u ostatních společností). Rozdíly jsou i mezi sektory - největší podíl nákladů na benefity najdeme v IT společnostech.
Dvě skupiny výhod
Můžeme vymezit dvě základní skupiny výhod: pracovní pomůcky, což jsou zpravidla nástroje potřebné pro výkon určité práce, a poskytované tudíž většinou manažerům a odborným pracovníkům, a ostatní (klasické) výhody jako stravenky, podpora sportovních a společenských akcí nebo penzijní připojištění.
Ty naopak bývají poskytovány všem zaměstnancům a ve stejné hodnotě. Jen výjimečně najdeme podniky, které "dávkují" benefity podle úrovně mzdy nebo výsledku pracovního hodnocení.
Otázkou není jen "kolik"
Avšak pozor! Až budete plánovat nárůst nákladů na zaměstnanecké výhody, neměli byste se ptát pouze "kolik", ale také (a především) "proč" a "jak".
Nejde jen o to nabízet řadu atraktivních zaměstnaneckých výhod a vytvářet si tak image štědrého zaměstnavatele, ale hlavně o to, aby systém benefitů podporoval strategické cíle společnosti.
Má-li podnik problémy s nemocností, může svým zaměstnancům zaplatit posilovnu nebo očkování proti chřipce. Chcete-li podporovat týmovou práci, můžete se zaměřit na kolektivní sporty (spíše než například na plavání) či společné akce. Záleží-li vám na jazykové vybavenosti svých pracovníků, nabídněte jim jazykové kursy atd.
Zeptejte se zaměstnanců
V neposlední řadě jde i o to, aby zaměstnanci nabízené výhody ocenili a aby je tak systém benefitů pomohl stabilizovat.
Pokud firma nabízí řadu výhod, které ve skutečnosti nikdo nevyužívá, jsou ona tři procenta mzdových nákladů vynaložena zcela zbytečně. A jak zjistit, co vaši lidé chtějí? Nejlepší řešení je to nejjednodušší - zeptat se jich.
Autor je konzultantem v oddělení Poradenství pro lidské zdroje, PricewaterhouseCoopers
