Jak nevyhodit zbytečně prostředky

Motivace se definuje jako soubor vnitřních faktorů, které podněcují člověka k činnosti a zaměřují tuto činnost k určitému cíli. Přáním vedení každé společnosti je mít motivované zaměstnance, kteří jí budou dlouhodobě pomáhat plnit stanovené cíle. Společnosti při cestě za naplněním přání vlastníků postupují různě. Definují vlastní vize, strategie a cíle a pověřují své vedoucí pracovníky, aby prostřednictvím zaměstnanců zajistili jejich naplnění.

Mají stejné potřeby?
Ale ouha! Stejně jako se liší vize a strategie firem, liší se i osobnosti zaměstnanců. Každý z nich má své vlastní potřeby, svá vlastní očekávání, své hodnoty a měřítka. Vedoucí pracovníci tedy hledají cestu, jak "...přimět zaměstnance chtít to, co chcete, aby chtěli", píše Brit Michael Armstrong.
Teoretici managementu a lidských vztahů vyvinuli mnoho různých teorií, které mohou pomoci pochopit, co motivuje lidi v práci. Každá z nich má své klady, ale i nedostatky. Lze je v zásadě rozdělit do čtyř skupin: 1. teorie potřeb (například Maslowova Teorie hierarchie potřeb); 2. kognitivní teorie (například Vroomova Teorie očekávání); 3. teorie posilování; 4. sociálně naučné teorie.
Velmi zjednodušeně lze výstupy z těchto teorií shrnout následovně. Je důležité, aby lidé v zaměstnání: měli jasno v tom, co mají dělat; věřili, že to, co mají dělat, jsou schopni dělat dobře; věděli, že dělat dobrou práci vede k hodnotné odměně; cítili, že se s nimi jedná rovně a spravedlivě; měli vysoká očekávání od své práce.
Teorie motivace nám tedy dávají návody, co dělat a čeho se vyvarovat, když chceme zvyšovat pracovní motivaci zaměstnanců.

Lze motivaci změřit?
Jak zjistit, nakolik jsou zaměstnanci motivovaní vynakládat úsilí k dosahování cílů své společnosti?
V poslední době mne zaujala metoda, se kterou pracuje společnost Hewitt Associates. Definovali tři základní pojmy:

• Spokojenost - Jak se zaměstnancům ve firmě líbí.
• Motivace - Jak moc zaměstnanci chtějí zlepšit výsledky firmy.
• Motivovanost - Jak moc zaměstnanci chtějí zlepšit výsledky firmy a opravdu je zlepšují.

"Motivovanost" už Hewitt Associates měřit umí. Průzkumem mezi zaměstnanci zjistí, kolik procent zaměstnanců je opravdu motivovaných a nakolik jsou spokojeni s jednotlivými "faktory motivovanosti". Metoda zároveň určuje, jak silně jednotlivé faktory motivovanost ve firmě ovlivňují. Hewitt Associates každoročně v Česku vyhlašuje deset nejlepších zaměstnavatelů - firem, s nejvyšší "mírou motivovanosti" zaměstnanců.

Jak účinně motivovat
Velmi často se stává, že manažeři v diskusích s personalisty o tom, jak zvýšit výkon týmů, které řídí, požadují vyšší mzdy pro své lidi, vysoké procento variabilní složky mzdy pro ocenění těch nejvýkonnějších, více zaměstnaneckých výhod pro zaměstnance, nákladná školení. "Musíme je přece nějak motivovat," říkají. Investice do motivačních nástrojů je ale potřeba dobře promyslet, velmi lehce by se mohlo stát, že se velké prostředky, které vynaložíme, neprojeví tak, jak očekáváme - tedy dlouhodobým zvýšením výkonu zaměstnanců.
Co by manažeři, kteří chtějí zaměstnance lépe motivovat, měli udělat?
1. Poznat, jaké mají zaměstnanci potřeby (a často zjistí, že je mají velmi rozdílné).
2. Zjistit, co zaměstnanci chtějí a co očekávají od zaměstnavatele.
3. Zajistit spravedlivou a konkurenceschopnou odměnu jako hlavní zdroj motivace.
4. Uvědomit si, že peníze nejsou vše, co lidé potřebují a chtějí. Měli by začít motivovat také chválou, uznáním, umožněním postupu v kariéře a především samotnou prací, která umožní lidem dosáhnout něčeho výjimečného, zažít úspěch nebo mít větší zodpovědnost. Tyto typy odměn mohou být někdy účinnější než peníze - záleží to na potřebách konkrétního zaměstnance, a proto je potřeba jim rozumět.
5. Umět pracovat s očekáváním. Jednou jsem kdesi slyšela názor, že to, co lidi motivuje, není odměna, ale to, že se člověk na tu odměnu těší. To "těšení se" jej žene dopředu. Když už tu odměnu dostanu, je to prima, ale motivace spojená s jejím získáním je rychle pryč. (U finanční odměny se říká, že motivace penězi vydrží tak maximálně šest týdnů.) Je proto velmi důležité, aby lidé znali pravidla pro odměňování a aby věděli, co mohou dostat za pilnou a kvalitní práci.
6. Vytvořit ve firmě takové podmínky, aby nejlepším způsobem, jak lidé dosáhnou svých cílů, bylo to, že se zaměří na úspěch podniku. Je-li mým cílem finanční jistota pro moji rodinu, pak jistě potřebuji pracovat v úspěšné, stabilní společnosti. Jsou-li mé cíle spojeny s vlastním rozvojem, dosáhnu jich nejlépe přebíráním stále náročnějších úkolů, při kterých se musím hodně učit. Je-li mým cílem věnovat se svým koníčkům, potřebuji jistotu zaměstnání u prosperujícího zaměstnavatele...
7. Udržet skupiny zaměstnanců na své straně - zapojit je do rozhodování o otázkách, které ovlivňují jejich práci. Dbát na "corporate identity" - na to, aby se zaměstnanci mohli co nejvíce ztotožnit s firmou, jejími produkty, službami a podobně.
8. Dodržovat atmosféru vzájemné úcty a důvěry. Zachovávat korektnost a rovnost jednání.
9. Poskytovat zpětnou vazbu. Chválit i kritizovat. Jiří Stýblo z České manažerské asociace říká: "Chvála a kritika v pravý čas a na pravém místě. Chvála není náhradou finanční odměny a naopak. Taktní a pozitivní kritika motivuje."
10. Informovat. Jasně, otevřeně a co nejčastěji. I informace motivují!

Tvorba systému
Personalisté nemohou nahradit manažery v jejich roli při zvyšování motivovanosti zaměstnanců. Personální útvary jsou ale designéry podnikových motivačních programů, které mají vedoucí pracovníci k dispozici. Pracovníci lidských zdrojů také učí manažery tyto nástroje správně používat a zodpovídají za to, že systémy budou odpovídat finančním možnostem firmy a že vše bude dokonale administrováno.
Práce na dobrém motivačním programu trvá dlouho a vlastně nikdy nekončí. Firma se neustále mění a motivační programy se musejí měnit s ní. Personalisté musejí při tvorbě systémů motivace zohlednit:

• strategii společnosti;
• preference zaměstnanců (zaměstnanecké průzkumy jsou již dnes běžným nástrojem);
• situaci na trhu práce (co dělají ostatní, především konkurence);
• prostředky (především rozpočet na personální náklady), které má firma k dispozici.
  Poté personalisté diskutují s vedením firmy, co vše musí motivační systém zajistit a jaké budou vytvořeny nástroje pro:
• stabilizování zaměstnanců, podporu jejich loajality k firmě (základní mzdy, programy zaměstnaneckých výhod, programy uznání a "emočního odměňování", odměňování a výhody pro speciální skupiny zaměstnanců, například pro klíčové zaměstnance);
• motivaci ke splnění cílů společnosti (roční bonusy/prémie, projektové odměňování);
• stimulaci ke splnění naléhavých priorit, k zajištění okamžitého výkonu (pobídkové/incentivní systémy, které se používají především u obchodních pozic).

Vytvoření dobrého motivačního systému vyžaduje vysokou odbornost a znalost firemního podnikání ze strany jeho tvůrců - personalistů a zároveň disciplínu, respekt a partnerství při jeho tvorbě ze strany vedení společnosti.
Pro motivaci snad ještě více než pro cokoliv jiného platí jiný výrok Petera F. Druckera: "Můžete se snažit anebo čekat a doufat v zázrak. Zázraky jsou skvělé, ale zoufale nevypočitatelné."

Autorka je viceprezident České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů a personální ředitelka HVB Bank Czech Republic, a. s.