Firma je jako velká rodina

Česká pobočka společnosti HP letos obsadila druhé místo ve studii Hewitt Associates Nejlepší zaměstnavatelé České republiky 2005, mezi většími firmami dokonce první. Umístila se také mezi dvacítkou nejžádanějších zaměstnavatelů - v žebříčku, kteří sestavují studenti vysokých škol. Co se skrývá za těmito úspěchy?

Cestou HP
"Když jsem své MBA ukončoval na univerzitě v Americe v roce 1994, všichni nás tam učili o tvrdém americkém kapitalismu, ale i o tom, že v HP to dělají jinak," říká generální ředitel Hewlett-Packard, s. r. o., Milan Prypoň. "Firma má i v rámci USA výjimečný image, který tvoří její přístup k lidem, jejich motivaci, ale třeba i vztahu k okolí firmy - lokální komunitě. Všechny hlavní hodnoty a principy zpracoval zakladatel firmy David Packard do knihy s názvem Cestou HP aneb Jak jsme Bill Hewlett a já budovali naši společnost. Nechali jsme ji přeložit do češtiny a je to taková "bible" pro naše pracovníky."
Firemní filozofie společnosti vychází z přesvědčení, že lidé chtějí odvádět dobrou práci, ale že je pro to nutné, aby je práce těšila. Z toho vyplývá, že k jednotlivcům je třeba se chovat s úctou a respektem a že je třeba také jejich výkony ocenit. Další podmínkou je prostředí, ve kterém lidé mají šanci svůj potenciál využít. Tím se firma do značné míry liší od jiných, které stále ještě vycházejí z organizace a řízení vojenského typu. HP dává přednost demokratickému způsobu vedení lidí. To vše vede nejen ke spokojenosti pracovníků, ale především k jejich motivovanosti, což prokázala i zmíněná studie společnosti Hewitt Associates.

Principy řízení
Základním principem firemní politiky je sdílení odpovědnosti za definování a plnění cílů, ale třeba i zisků, příležitostí pro rozvoj, ale i na druhé straně starostí - firmy i pracovníků. "My neměříme lidi, kdy přijdou do práce a kdy odejdou," upřesňuje Milan Prypoň. "Jistě, nejde to v každé firmě a na každém pracovišti, ale u nás na mnoha místech ano. Někdy se člověk potřebuje na něco soustředit a v práci na to nemá dostatečný klid. Pak dělá třeba doma. Firma platí zaměstnancům připojení k internetu. Celkově řídíme pomocí cílů. Některé jsou krátkodobé, jiné dlouhodobější. Čím výše postavený člověk, tím dlouhodobější cíl. A nemáme s tím problémy. Každý ví, že když cíl nesplní, bude to jeho prohra a musí se z toho poučit. Navíc prohru vnímá a hodnotí i jeho okolí - spolupracovníci i nadřízení. Nikdo si z principu nedovolí nedodat očekávaný výsledek, protože u nás vládne chuť vyhrávat."
Řízení cílem (Management by Objective - MBO) je pravým opakem řízení mocí. Má to jeden háček. Lidé musí znát nejen své vlastní cíle, ale i firemní, a jak do sebe zapadají. Jinak to nemůže fungovat. Každý pak tyto cíle naplňuje způsobem, který považuje za nejlepší v rámci své odpovědnosti.
Řízení cílem je oboustranný vztah, říká ve zmíněné knize David Packard. Manažeři musí mít jistotu, že podřízení jasně chápou, co se od nich chce. A to se neobejde bez dobré komunikace a vzájemného porozumění. A zaměstnanci musí mít dostatečný zájem o svou práci.
Pomáhá tomu například zásada otevřených dveří a komunikace na všech úrovních (Management by Walking Around). Milan Prypoň například tvrdí, že je za zavřenými dveřmi jen tehdy, když má jednání, a vyžaduje to i od ostatních manažerů. Zaměstnanci tak za ním mohou přijít nejen s pracovními náměty, ale i osobními problémy. Neznamená to ani, že by manažeři museli stále chodit mezi lidmi, ale musí mít zájem a vytvořit podmínky i pro neformální setkání, zajímat se o to, co se ve firmě děje. To vše vede k budování vzájemné důvěry a porozumění, vytváření prostředí, kde lidé mohou svobodně vyjadřovat své nápady, názory, problémy a obavy. To je totiž asi nejzákladnější pro úspěch firemního týmu.

Personální politika
Demokratický způsob řízení vyžaduje i přijímat správné lidi. Na trhu těch volných a kvalitních po profesní stránce zase tak moc není. A pokud společnost trvá i na určitých charakterových, osobnostních rysech, je to ještě těžší. Radka Blümlová, HR manažerka, to může potvrdit, i když není ve společnosti dlouho. Prošla už několika jinými. Do HP ji přitáhla image společnosti a její kultura. "Dělala jsem pro Němce a Rakušany," říká. "HP je můj třetí zaměstnavatel. Mohu tedy srovnávat. Je to pro mne výrazná změna. Zdejší kultura je mnohem přátelštější a to se pak lépe dělá. Samozřejmě, že mě ovlivnila i image firmy, její personální marketink, informace, že zde budu mít větší prostor pro vlastní růst. Zatím jsem se nezklamala."
Personální marketink je důležitý pro každého, kdo chce získat špičky. A je třeba začít brzy - už na vysokých školách. Komunita pracovníků v oblasti IT není veliká a hodně tedy pomáhají i osobní kontakty. Každý člověk chce pracovat s někým, kdo je mu blízký, kterému věří. A když je v práci spokojený, logicky takovým lidem svou firmu doporučuje. Tím vlastně také dělá personální marketink a pomáhá své společnosti.
Samozřejmě lidé přicházejí a odcházejí. Milan Prypoň má zkušenost, že loajálnější jsou ti, kteří už nastupují s nějakými pracovními zkušenostmi, s jinými zaměstnavateli. Někteří, co přijdou přímo ze školy, nabudou po určité době pocit, že jim firma dává málo, a hledají lepší podmínky. "Potom, jak jsme do nich investovali obrovské prostředky, je to sice nefér, ale HP jim samozřejmě v odchodu bránit nemůže a nebrání. Je zajímavé, že řada z nich, když pozná podmínky a kulturu jiných firem, projeví zájem se vrátit. Některým se to podaří a pro nás je přínosem, že se vracejí s novými zkušenostmi," upřesňuje Prypoň.
O přístupech HP by se dalo psát dlouho. Snad ještě jeden postřeh, který dotváří obraz celkové atmosféry společnosti. "Když se mi něco přihodí v zahraničí, nehledám českou nebo slovenskou ambasádu, ale nejbližší pobočku HP," vykládá Prypoň. "Když řeknu, že jsem z HP, vždy pomohou - a je jedno, zda se jedná o generálního ředitele nebo skladníka. Není to dlouho, co jeden polský zaměstnanec spadl ve Švýcarsku při zdolávání hory. A nebyl bohužel pojištěný. HP zařídila pomoc, převoz domů, zachránila ho. Jsme prostě jako jedna rodina."

Porovnání se vyplatí
Pokud člověk nechce zakrnět, musí se neustále dívat nejen dovnitř firmy, ale také kolem sebe. Studie Nejlepší zaměstnavatelé České republiky je poměrně náročná, je to práce navíc a ne každý je ochotný si do firmy pustit lidi zvenčí, kteří se i podrobně vyptávají zaměstnanců na řadu interních věcí. Proč to dělat? "To, že si tady řekneme: máme super kulturu, jsme nejlepší, nestačí," říká Milan Prypoň. "Samozřejmě mnoho mohou říci sami zaměstnanci, mnoho zákazníci, ale nezávislý průzkum má svou cenu. Porovnáváte se s jinými, zjistíte v čem zaostáváte a kde máte možnost se zlepšit. To je rozumná investice."
Hodnotit úroveň motivovanosti zaměstnanců a míry souladu, která představuje vztah mezi potřebami zaměstnanců, pohledem vedení společnosti a politikami a nástroji, které společnost využívá v personální práci, se bude i letos. Podrobnější informace a přihláš-ka do studie jsou na internetu: www.BestEmployers.cz.

Historie Hewlett-Packard
1939 začali Bill Hewlett a Dave Packard práci v garáži v Palo Alto v Kalifornii v USA.
1967 vstoupila HP na český trh, činnost byla řízena z Vídně.
1991 byla založena Hewlett-Packard Československo.
2002 Sloučením s počítačovou společností Compaq vytvořil HP dynamický a silný tým 141 000 zaměstnanců ve 178 zemích světa, HP ročně investuje čtyři miliardy dolarů do výzkumu a rozvoje výrobků, řešení a nových technologií.