K důsledkům špatného využívání času organizace patří zpravidla dva vzájemně spjaté problémy: vlažné pracovní tempo a nadměrný spěch a stres. Jejich společným výsledkem jsou nejen nedostatečná kvalita a neuspokojivé výsledky, ale mnohdy i ztráta motivace odpovědných zaměstnanců. Neschopnost řídit vlastní čas se přitom většinou promítá i do vstřícnosti organizace ve vztahu k zákazníkům.

Problém osob i organizací
Efektivní využívání vlastního času, času podřízených i celé organizace je jednou ze základních řídících dovedností. Problém spočívá v tom, že ji nelze redukovat na znalost jednoduchých zásad plánování či rozvrhování času. Obyčejně je součástí širšího, dlouhodobě zakořeněného způsobu pracovního či řídícího chování. Patří k němu schopnost stanovovat a dodržovat priority, nevěnovat pozornost formalitám a trivialitám, delegovat pravomoci a odpovědnost či vyvarovat se zbytečného přerušování práce. Součástí je i schopnost rychle rozhodovat, úsporně mluvit a psát a naslouchat ostatním, snažícím se na své časové priority upozornit.
Zakořeněné zvyklosti vedoucí k plýtvání časem a časovým stresům se nemusí týkat jen jednotlivců. Pod vlivem jejich osobních zvyklostí, především zvyklostí osob ve vedoucích funkcích, se mohou stávat trvalým problémem celých organizací.
Jejich projevem může být rozšířený sklon organizace odkládat rozhodnutí, zvyk vyžadovat před každým rozhodnutím množství zbytečných vyjádření či úzkostlivě dodržovat zavedené postupy a procedury bez ohledu na jejich smysl. Podobně působí i záliba v hledání formálních nedostatků v předložených materiálech. K častým způsobům plýtvání časem organizace patří i nevhodné plánování a řízení schůzí. Především tehdy, nemají-li jejich účastníci možnost ovlivnit jejich závěry.
Zvládnutí dovedností efektivního řízení času v organizaci je zpravidla náročné a často dlouhotrvající. Mimo jiné i proto, že ohrožuje tři základní pilíře podnikové byrokracie: tradici, centralizovanou kontrolu a papírování. Nejdůležitější pravidla úspěšného nakládání s časem organizace jsou však jednoduchá a lze je shrnout do tří hlavních zásad.

Hlavní zásady hospodaření
Tempo a napětí - Každá organizace má své osobní tempo - rychlost, se kterou reaguje na tlaky konkurence, rozhoduje a uvádí svá rozhodnutí v život, nalézá a řeší problémy nebo odhaluje nové příležitosti. Tempo je odrazem chování osob ve vedoucích funkcích. Jsou-li rozhodné a orientované na výsledky, je tempo organizace rychlé, jsou-li nerozhodné nebo zaměřené spíše na postupy, stává se vlažnějším.
Klíčem k dosažení žádoucího tempa je atmosféra "řízené naléhavosti". Většina osob pracuje pod malým napětím lépe, a jistá míra napětí je proto v organizaci pro motivaci zaměstnanců většinou žádoucí. Pozitivní napětí může mít přitom v organizaci mnoho forem: jeho zdrojem jsou náročné, avšak dosažitelné úkoly, vědomí, že práce zaměstnanců se kontroluje a hodnotí, soutěžení či konkurence s ostatními pracovníky a podobně. Mírné časové napětí může podporovat i rozvoj schopností. Schopný management se proto trvale snaží jistou rozumnou míru napětí v organizaci vytvářet, a postupuje tak i vůči sobě samému. Například tím, že se veřejně zaváže k dodržení určitého náročného termínu.
Zbytečné činnosti - Již Parkinson ukázal, že činnosti prováděné v organizaci mají přirozený sklon k bujení. S jistou nadsázkou lze říci, že každá organizace by měla mít svého manažera odpovědného za likvidaci - ať již špatných produktů a služeb, nebo nejrůznějších zbytečných či dokonce škodlivých aktivit. Za likvidaci je přitom třeba považovat jejich skutečné zrušení či odstranění, nikoli jen omezení nebo modifikaci.
Zejména je třeba se postavit situacím, kdy zaměstnanci ztrácejí čas při činnostech, které je odvádějí od naplnění skutečných cílů jejich oddělení. Prvým krokem k tomu může být například rozbor vlastního časového harmonogramu, analýza časové náplně podřízených a podrobení radikálnímu řezu všeho, co nepřispívá k dosažení cílů organizace.
Přezaměstnanost - Představa, že více hlav a rukou udělá i více práce, neplatí tak docela, a zcela určitě ne pro práci administrativní. Spíše naopak. Ať již proto, že zvýší komunikační šumy, nebo se projeví snahou zakrýt svou vlastní postradatelnost. Příkladem může být snaživý pracovník v kanceláři, který není zcela zaměstnán. Vzhledem k potřebě cítit se užitečným se začne brzy poohlížet po úkolech, které by mohly mít alespoň okrajový význam. Není-li místo totiž zrovna zavaleno prací, stává se zranitelným, a měl by proto možná zaútočit jako první.
Vyskytnou-li se v organizaci tyto či podobné projevy, jde o důkaz toho, že v organizaci je příliš mnoho lidí. Ve štíhlé organizaci jsou lidé na vytváření podobných problémů zpravidla příliš zaměstnáni. Nebo alespoň většina z nich.
Autor je konzultantem společnosti Consilium Group

Typické příčiny "žroutu" času organizace

  • nerealistické termíny
  • špatně stanovené priority
  • nedostatečné delegování
  • nerozhodnost - neschopnost rozhodnout včas
  • nerespektování časových potřeb a termínů ostatních
  • snaha řešit příliš mnoho věcí najednou
  • zbytečný perfekcionismus