Vznik dále charakterizovaného způsobu výuky manažerů byl inspirován jednak četnými kritikami výuky současné, jednak přesvědčením řady kantorů vyučujících manažerské discipliny, že dosavadní přístup potřebuje zásadní inovaci. Klasická přednáška může být sice efektní, ale mnohdy je málo efektivní. Student by neměl jenom poslouchat, zapisovat a u zkoušky memorovat dříve vstřebané informace, ale aktivně se zapojovat do výuky svou vlastní, individuálně zaměřenou činností. Úkolem pedagoga je zejména práce se studentem, radit mu, jak zacházet s informacemi, učit ho, jak nabyté informace aplikovat, koučovat, jak informace proměnit v akci: vytvářet znalosti prostřednictvím informací.
První komplexní kritikou v tomto směru byla pravděpodobně zpráva Fordovy a Garnegieho nadace z roku 1959. E. F. Cheit zmapoval více než 200 kritických článků a připomínek a na základě takto vzniklé analýzy shrnul námitky proti současné výuce. Další ze známých kritiků je Jeffrey Pfeffer z univerzity Stanford. Jedním z nejznámějších současných kritiků obsahu manažerského vzdělávání je Henry Mintzberg, který tvrdí, že výuka je zaměřena převážně na finanční problematiku, zatímco současné požadavky vrcholového řízení vyžadují přípravu na úlohu vůdce. "Vychováváme finanční analytiky a požadujeme, aby se stali vůdci."

Zásady pro změnu struktury předmětu
Cílem přípravy manažerů je poskytnout komplexní pohled na systém řízení podniku a jeho vývojové trendy. Integrovat dosavadní poznatky, naučit samostatnému rozhodování, práci v týmu a sběru potřebných informací v terénu. Naučit se v praxi provádět analýzu tohoto systému, prezentovat výsledky, obhájit je ve veřejné diskusi a zpracovat písemně.
Na základě analýzy kritik současné manažerské výuky i vlastních zkušeností byly stanoveny následující zásady pro tvorbu předmětu:

  • Učení se akcí představuje přístup, kdy se někdo učí tím, že něco dělá nebo se na nějaké činnosti podílí. Součástí procesu učení je také vzájemné sdílení problémů a otázek k řešení s ostatními účastníky kurzu. Do výuky je nutno vnést požadavek vlastní studentské práce: analyzovat, navrhnout, diskutovat, obhájit výsledek, napsat.
  • Integrace dříve naučených informací, znalostí a vědomostí získaných v příbuzných už dříve vyučovaných předmětech (základy managementu, ekonomika, marketing a tak dále). Předpokládá se, že student je zná a v průběhu kurzu je aplikuje na sestavení konkrétního systému řízení podniku.
  • Preferuje se požadavek samostatnosti, kreativity a originálního přístupu, který je také uplatňován při průběžném hodnocení studentů.
  • Týmová práce je uplatňována po celou dobu trvání kurzu. Hned v první hodině jsou studenti rozděleni do týmů, samostatně si zvolí podnik, na kterém budou celý semestr pracovat a aplikovat svoje poznatky a vědomosti.
  • Práce a hodnocení probíhá pomocí řetězce nazvaného ve zkratce AÚP. To znamená akce ř její ústní obhajoba ř její písemné ztvárnění.
  • Samohodnocení. Do hodnocení jsou zapojeni všichni studenti. Jednotlivé týmy hodnotí navzájem prezentaci, obhajobu i vyvolání diskuse podle jednotného hodnotícího klíče.
  • Zapojení studentů do výzkumu. Jednotlivé týmy zpracovávají podnikové analýzy podle zadaného manuálu, mají k dispozici dílčí výsledky grantového výzkumu (GAČR) a případné individuální práce váží přímo na tento empirický výzkum. Ze 139 analýz, které jsou součástí empirického výzkumu, jich byly studenty zpracovány téměř dvě třetiny.

Východiska, informace, výsledky
Předmět se od roku 1999 postupně vyvíjel. V loňském roce byl akreditován na principech ECTS (takzvané Evropské kredity) s názvem Management podniku ve znalostní ekonomice. Učí se jeden semestr čtyři hodiny týdně a na jeho výuce participují dva učitelé. Abychom ukázali, že řízení se netýká jenom výrobních podniků byly v týmech zpracovány a prostřednictvím prezentací prodiskutovány systémy podnikového řízení divadla, softwarových firem, arcibiskupství, nemocnice, reklamních agentur, banky, velké směnárny a podobně.
Základní informace studenti čerpají z předmětu Základy managementu, který přináší pohled na systémy řízení podniku přes manažerské funkce (organizování, plánování, rozhodování a tak dále), jak je obvyklé na většině škol vyučujících management. Tyto informace jsou rozšiřovány a rozvíjeny ve specializovaných předmětech, které je prohlubují (strategie, ekonomika, marketing, podniková kultura...). Učitel tyto informace už neopakuje, jenom udělá na počátku přehled nutných poznatků včetně potřebné literatury a tyto znalosti hned studenti aplikují na svůj konkrétní vybraný podnik.

Problémy a možnosti dalšího zlepšování
Velkým problémem je, že některé podniky odmítají zveřejňovat údaje z obavy před prozrazením informací konkurenci. Řešením je utajit název podniku a mluvit jenom o podniku XY. Příjemným zjištěním je skutečnost, že dnes už většina podniků chápe, že nejde o podnikovou špionáž, ale o informace pro pedagogické účely.
Individuální práce se zadává v tom případě, když tým nenajde podnik, ve kterém by práci zpracovával. Tento případ se vyskytl pouze v několika málo případech. Naopak se ukazuje, že podniky mají o spolupráci značný zájem.
Praxe prověřuje i dobré úmysly. Samohodnocení jednotlivých týmů navzájem se neosvědčilo a bylo od něj upuštěno zejména z těchto důvodů: falešná solidarita (všichni dostávali jenom nejlepší známky) a špatná orientace v postupech vzájemného hodnocení. Situaci se však podařilo změnit. V posledním běhu kurzu už se samohodnocením zase pracujeme. Podstatně vzrostla soutěživost jak mezi týmy, tak i uvnitř týmů. Není výjimkou, že tým při prezentaci nebo písemné práci eliminuje člena týmu, který nepracuje.

Autor přednáší na Vysoké škole ekonomické v Praze