Ve vedení Citigroup je Charles "Chuck" Prince již tři roky. Po nástupu do funkce musel 56letý bankéř nejdříve "uklidit" následky finančních skandálů jako Enron a WorldCom.
Svoji kariéru začal téměř dva metry vysoký právník před třiceti lety, a to u společnosti US Steel Corporation. O tři roky později přešel ke Commercial Credit Company, jedné z předchůdkyň dnešní Citigroup.
Ta je, měřeno tržní hodnotou, dlouhé roky největší bankou světa. Na paty jí však začíná šlapat americký konkurent Bank of America. Obě banky mají tržní hodnotou kolem 250 miliard dolarů. Svůj náskok Citigroup ztratila kvůli vysokým nákladům, které způsobily masívní investice do moderních informačních technologií a rozšíření sítě poboček.

HB: Jak důležité jsou pro vás mezinárodní aktivity?
Velmi. V současnosti existují jen dvě banky - HSBC a my, které na celém světě provozují jak investiční bankovnictví, tak bankovnictví pro firemní a soukromou klientelu. Je jen otázkou času, kdy nás další instituty budou následovat.
Když jsem před třemi lety přebíral Citigroup, činil podíl aktivit v USA zhruba 60 procent a na zahraničí připadal zbytek. Dnes je podíl neamerických aktivit vyšší a já chci, aby do budoucna činil 60 procent. My investujeme tam, kde se dle našeho názoru nacházejí ty nejatraktivnější výnosy. A v mnoha případech je to mimo USA.

HB: Kdy chcete tohoto cíle dosáhnout?
Nejlépe příští týden.
Legraci stranou - zajisté to potrvá několik let. Rozhodující je, zda najdeme vhodné objekty na převzetí, které doplní náš vlastní růst. Podívejte, my každý rok otevřeme po světě tisíc poboček - tedy tři denně. To dosud nikdo nedělal.

HB: Jak se daří vašim americkým aktivitám?
V USA jsme v minulosti rostli především prostřednictvím akvizic a fúzí. Pak přišly pády Enronu a WorldComu. Vzhledem k tomu, že jsme byli do těchto bilančních skandálů zapleteni, měli jsme vážné problémy s finančním dohledem. A zakázali nám akvizice v USA. Poté, co jsme tyto potíže vyřešili, dostali jsme na jaře letošního roku od centrální banky Fed povolení expandovat.
V investičním bankovnictví dnes máme výbornou pozici a hrajeme důležitou roli také v oblasti dluhopisů, akcií i fúzí a akvizic. V oblasti retailového bankovnictví jsme tohoto úspěchu ještě nedosáhli.

HB: Co je důvodem?
Minulý podzim jsem rozhodl, že v USA nemůžeme dále čekat na růst v oblasti drobné klientely. Víte, jsem netrpělivý. Proto jsem tuto oblast firmy přeorganizoval.
Nyní není již rozdělena podle finančních produktů, ale podle regionů a zákazníků. A výsledky za první pololetí dokazují, že se nám daří dobře. To je pro nás velmi důležité, protože byznys se spotřebiteli v USA se na našem celkovém zisku podílí zhruba 40 procenty. Jen americké kreditní karty tvoří čtvrtinu celkového zisku.

HB: Vynutila si tato reorganizace nějaké změny ve vašich IT systémech?
Doposud naše jednotlivé oblasti v USA nebyly přes IT spojené. Bylo tedy velmi těžké zákazníkům prodat další produkty.
Když má například zákazník u nás pět finančních produktů - vkladní knížku, sporožiro, hypotéku a tak dále, a najednou se přestěhuje, pak musí zavolat na pět různých čísel Citigroup a změnu nahlásit. A to chceme změnit. Cílem je, aby každý zaměstnanec mohl po stisknutí tlačítka vidět náš kompletní vztah k zákazníkovi.

HB: Nedosahuje Citigroup při svém úspěchu dimenze, která je neovladatelná?
Jsme jasně světové číslo jedna, máme zastoupení ve 102 zemích, 340 tisíc zaměstnanců a dosahujeme obratu ve výši 85 až 90 miliard dolarů ročně. Rozhodující je ale otázka, zda tyto aktivity dokážeme kontrolovat my. Když přede dvěma lety došlo k potížím kvůli Enronu a WorldComu, zdála se být tato otázka nastolená. Nyní je z pohledu bankovního dozoru, analytiků i akcionářů do značné míry zodpovězená.
Podívejme se na podíl na trhu. Celosvětově je nízký, v některých oblastech ale pozoruhodný. Tam bude obtížné silněji růst. To platí například pro oblast s kreditními kartami a hypotékami v USA a pro mezinárodní byznys na kapitálových trzích.
Ale většinou je podíl na trhu malý. Vezměme si například oblast spotřebitelů, která třeba v Německu činí tři až čtyři procenta. Zde bychom náš podíl mohli zdvojnásobit a přesto bychom stále ještě byli pod hranicí deseti procent.

HB: Umíte si za pět let představit banky, jejichž bilanční suma bude pětkrát větší než dnes?
V teorii ano, v praxi těžko. Když jsme dnešní Citigroup v roce 1998 vytvořili prostřednictvím fúze Travellers Group a Citigroup, měli jsme zhruba 175 tisíc zaměstnanců. Dnes je to dvakrát tolik - za sedm let. Vzhledem k tomu bych si zdvojnásobení naší velikosti uměl představit.
Ale čtyř- až pětinásobné zvětšení se mi zdá příliš. Za příliš pravděpodobné nepovažuji ani to, že by nás nějaký konkurent předhonil.
Existuje pouze jedna výjimka - a sice když by došlo k velké konsolidaci. Ale pokud by se něco takového mělo stát, viděl bych nás v roli toho, kdo přebírá.

HB: Jsou rizika takového velkého bankovního útvaru pro finanční dohled ještě ovladatelná?
Podívejte se na příklad energetického koncernu Enron. Jeho krach měl na trhy jen nepatrný dopad. Burza nešla do kolen. Dnes je riziko rozděleno na ramena mnohých. To sice neznamená, že neexistuje žádné nebezpečí, ale kvůli atomizaci rizik došlo k jisté změně.

HB: Nemusí banky brát na sebe stále více rizik, aby zvyšovaly své zisky?
Banky je zpravidla nemají ve svých knihách. Instituty prodávají a diverzifikují svá riziková portfolia. A jelikož existují velké trhy, na nichž se s riziky obchoduje, byla by silná koncentrace rizik v jedné bance velmi nezvyklá. Banky proto mohou své zisky zvyšovat, aniž by nutně přibíraly více rizik.