HN: Jaké mají postavení manažeři ve zdravotnictví ve srovnání třeba s kolegy z telekomunikací nebo jiných oborů?
Myslím si, že rozdíly jsou dva. Za prvé: zdravotnictví spadá do oblasti veřejných služeb. To znamená, že pracujete s veřejným zdravotním pojištěním, s penězi, které jdou ze zdravotních daní nebo státního pojištění. Tím pádem máte trochu jiné priority, než je zvykem v čistě výrobní sféře. Musíte myslet nejen na obrat, zisk a rozvoj firmy, ale také na naplňování tohoto veřejného zájmu. Proto některá rozhodnutí bývají kompromisní.
HN: A druhý rozdíl?
Druhá věc je ta, že většina zdravotnických zařízení - zvlášť, lůžkových, i když dneska už se nejedná o většinu absolutní - patří státu nebo do veřejného sektoru. Jejich ředitelé se tak stávají státními nebo krajskými zaměstnanci.
HN: Je velký rozdíl v tom, když šéfujete státní nebo soukromé poliklinice či nemocnici?
Byl jsem patnáct let státním úředníkem a nyní působím rok v soukromém sektoru. Musím říct, že jsem se na nové působení hodně těšil a že předčilo moje očekávání. Samozřejmě v dobrém.
HN: V čem je takový rozdíl?
Hlavně v jednoznačnosti zadání a jasném směrování úkolů. Přesvědčení, že stát může dělat něco lépe než soukromník, protože nemá ten sobecký soukromý zájem, je prostě jen hezky znějící věta. Ale objektivně nefunguje. Ve státním sektoru se do rozhodování hodně vnáší třeba politika.
HN: Říkal jste, že manažer ve zdravotnictví musí dosahovat dvou cílů: tvořit zisk a naplňovat veřejný zájem. Který z nich je důležitější?
Žádný. Posláním zdravotnictví je opravdu za svěřené prostředky poskytnout co nejvíce kvalitní zdravotní péče. A když to chcete dělat jako soukromé podnikání, musíte mít určitou míru zisku. Ve světě je normální, že se pohybuje kolem šesti sedmi procent. Dostat se na toto číslo v českém prostředí dá ještě dost práce.
HN: Šest až sedm procent není moc. Je podnikání ve zdravotnictví vůbec zajímavé?
Ano, i když tam nemůžete dělat velké zisky, je to velmi stabilní podnikání. Při výrobě televizí se vám najednou stane, že ty normální nahradí plazmové a jste bez odbytu. U zdraví to máte jednodušší: poptávka stále trvá. A neustále se zvyšuje. Proto si myslím, že je dobře, že dneska všude vzniká soukromé zdravotnictví. V oboru, kde je tak velká poptávka, konkurenci potřebujete.
HN: Jaké mají manažeři ve zdravotnictví podmínky pro svou práci? Je něco, co by jim vyloženě vadilo?
Nejsou jasná pravidla pro financování od pojišťoven. Máme s nimi smlouvy na půl roku nebo na rok. Pokud chcete připravovat nějaké dlouhodobé investiční plány, a přitom nevíte, co bude za rok, je to hodně těžké. V tom si myslím, že je řízení zdravotnictví náročnější.
HN: Smlouvy s pojišťovnami vám však zajišťují poměrně pravidelný příjem peněz.
Z krátkodobého hlediska je to poměrně jednoduché řízení. Existují limity, proto víte, že když jste loni vydělal nějakých sto procent, tak letos - budete-li pracovat podobně - vyděláte třeba sto tři procenta. Takže já už prvního ledna zhruba vím, kolik peněz budu mít na konci roku. Můžu si proto lépe rozvrhnout náklady. Vůbec ale nevím, co bude za rok.
HN: Co by nejvíce pomohlo v této chvíli manažerům ve zdravotnictví?
Právě nějaký střednědobý rámec plánování od zdravotních pojišťoven. Aby bylo třeba za pět let jasné, jakým směrem se bude ubírat financování. Zda to bude podle počtu výkonů, nebo ošetřených pacientů. Zda se při inflaci o stejnou částku zvýší i vaše platby. Potřebovali bychom, aby byly dány jasné a dlouhodobé vztahy s pojišťovnami.
HN: Je lepší, aby stál v čele nemocnice lékař, nebo ekonom?
Já myslím, že je to jedno. Lékař má výhodu, že zdravotníci, kteří bytostně nenávidí byrokracii, ho berou trochu sympatičtěji. Na druhou stranu u něj najdete jisté oslabení vnímání ekonomiky, protože pořád pamatuje na tradiční hodnoty medicíny. Tedy že se pro každého pacienta má udělat to nejlepší. To ale finančně nejde. Ekonomovi se trochu lehčeji počítá, ale může mít více problémů s podřízenými. Nakonec je ale jedno, co je to za profesi. Je totiž důležité, aby to byl člověk, který dokáže vytvořit ve svém okolí pocit, že má charizma.
HN: Takže je podle vás v pořádku, když nejlepší a velmi oblíbený chirurg je vynesen do funkce ředitele nemocnice, i když podobnou pozici nikdy nezastával?
To je těžká otázka a záleží na konkrétní situaci. Myslím si, že je velmi důležité, aby ve vedení nemocnice byl lékař, který je uznáván zdravotnickou komunitou. Nemusí zastávat přímo funkci ředitele, ale třeba pozici lékařského ředitele nebo náměstka pro léčebnou péči či hlavního lékaře - je jedno, jak se to bude nazývat. Mám takový příklad: V Pittsburském zdravotnickém systému, se kterým jsme spolupracovali, byl lékařským ředitelem jmenován bývalý šéf transplantačního centra. Člověk, který zavedl do rutinní medicíny transplantaci jater. Jako chirurg dal rozvoji oboru maximum, našel si dost žáků a mohl být dál platným přednostou kliniky. Ale on, protože ho všichni respektovali jako kvalitního lékaře, působil ve vedení nemocnice. Lidé potom různá nařízení mnohem lépe brali.
HN: Myslíte si, že je dost dobrých manažerů v našem zdravotnictví?
Ne. Nejsou lidé. Ekonomika roste, možnosti rostou a musím vám říct, že vůbec nejsou dobří manažeři. Dnes bych potřeboval pět lidí, kteří by byli schopni vést nějaké podniky ve zdravotnictví, a já je nemám. Neexistují.
HN: Mohou přijít ze zahraničí, nebo je lepší si je vychovat?
Zdravotnictví je pořád chudé odvětví, takže je těžké, aby manažeři přicházeli zvenku. Navíc tady hodně potřebujete jazyk a češtinu nikdo neumí. Zatím ale ani nemáme kde tyto manažery vychovávat, i když některé vysoké školy se na tuto činnost už začínají specializovat. Také v Českém manažerském centru v Čelákovicích, kde působím ve správní radě, se nyní snažíme vytvořit MBA speciálně pro zdravotnictví.
HN: Co může dát manažerovi do dalšího profesního života, když nějakou dobu působí ve zdravotnictví?
Četl jsem zajímavou studii, že pro řízení velkých korporací je dobrá zkušenost s řízením veřejnoprávních institucí. Jde většinou o organizace vlastněné investičními fondy, bez konkrétního vlastníka. A lidé, kteří prošli veřejnou správou, jsou pro tyto větší podniky docela přínosem. Umí skloubit dohromady to, aby byl podnik ziskový, a přitom prosazovat i širší zájem korporací. Proto si myslím, že práce manažera ve zdravotnictví je dobrá škola. Naučí vás chápat nejen hledisko zisku.
MUDr. Oldřich Šubrt, CSc., MBA (50 let), v letech 1991 až 2006 ředitel Nemocnice Na Homolce v Praze. Nyní působí rok jako předseda představenstva akciové společnosti Agel, která vlastní síť soukromých zdravotnických zařízení Euromednet. Je členem mnoha profesních organizací, získal například ocenění Úspěšný manažer roku 2001.
