Odměňování manažerů metodou balanced scorecard

Schopnost sloužit jako nástroj vyjádření cílů podniku i jejich hodnocení a odměňování je charakteristická i pro jiné vícekriteriální systémy odměňování. Hlavní odlišnost metody balanced scorecard (BSC) spočívá v doplnění tradičních finančních ukazatelů o další kvantitativní i kvalitativní výkonová kritéria rozdělená do tří "perspektiv": zákaznické, vnitřních procesů a učení a růstu.

Tato kritéria by měla být zárukou dlouhodobě úspěšného vývoje firmy. Jejich úlohou je omezit krátkozrakou orientaci podniku související se sledováním finančních ukazatelů a dosáhnout vyšší vyváženosti podnikových cílů.

Perspektivy, cíle a ukazatele

Zapojení dalších výkonových perspektiv znamená, že předmětem hodnocení nejsou jen ukazatele vztahující se k vývoji podniku v minulosti (v terminologii BSC jde o tzv. zaostávající ukazatele, "lagging measures"), ale i předpoklady budoucí výkonnosti podniku (tzv. ukazatele vedoucí, "leading measures"). K těmto kritériím majícím často kvalitativní povahu patří například loajalita a spokojenost podnikových zákazníků či kvalifikační úroveň jeho zaměstnanců.

K výchozím otázkám metody BSC patří volba ukazatelů v rámci jednotlivých perspektiv, která by měla odpovídat cílům firmy. Celkový počet použitých ukazatelů by neměl překročit 15, maximálně dvacet veličin: optimem jsou tři až čtyři ukazatele vztahující se ke každé z výkonových perspektiv. Mezi strategickými cíli podniku a zvolenými kriteriálními ukazateli by přitom měly existovat jasné příčinné souvislosti. Tak například plnění kritérií spadajících do perspektivy učení a osobního růstu zaměstnanců by mělo vést ke zdokonalení podnikatelských procesů, které by mělo vyústit ve vyšší loajalitu zákazníků a ta zase ve vyšší výnos z investovaného kapitálu.

Cíle finanční perspektivy vycházejí ze zájmu vlastníků. Ukazatele odpovídající této perspektivě mají kvantitativní povahu; nejčastěji jde o ukazatele zisku, obratu a nákladů nebo veličiny od nich odvozené. Konkrétní cíle a jejich ukazatele mohou však být ovlivněny fází firemního vývoje. Například tím, zda se firma nachází ve stádiu růstu (kdy odpovídajícím kriteriálním ukazatelem je např. tempo růstu obratu), stádiu stabilního vývoje (cílem je ziskovost, ukazatelem např. ROE, ROCE či EVA, tj. ukazatele návratnosti investovaného kapitálu) nebo ve fázi "sklizně", kdy cílem je hotovost a snížení požadavků na kapitál.

Zákaznická perspektiva ukazuje, jak dobře firma slouží svým cílovým zákazníkům. Cíle zákaznické perspektivy odpovídající pohledu zákazníků se zpravidla vztahují ke čtyřem důležitým oblastem, a sice času (rychlosti), kvalitě, inovacím a nákladům, resp. ceně podnikové produkce. Příkladem ukazatelů odpovídajících těmto cílům může být podíl tržeb z nových výrobků, podíl včasných dodávek, podíl klíčových zákazníků či zákazníků, se kterými byly navázány dlouhodobé vztahy apod.

Perspektiva vnitřních procesů odráží kvalitu vnitřních podnikových procesů, které jsou pro uspokojení potřeb zákazníků i vlastníků firmy rozhodující. Na tyto procesy by podnik měl soustředit svou pozornost a v nich excelovat. Příkladem procesních cílů, resp. odpovídajících ukazatelů může zkracování výrobního cyklu, zvyšování produktivity nebo zkracování doby vývoje nového výrobku. Perspektiva učení a růstu se zabývá tím, co se podnik musí naučit, v čem by se jeho zaměstnanci měli zdokonalit nebo své postupy změnit. Většina ukazatelů této perspektivy se proto vztahuje ke schopnostem a postojům manažerů a zaměstnanců.

V rámci všech perspektiv platí, že strategické cíle a jejich ukazatele by měly odpovídat řídící úrovni organizace. Cíle na vrcholu organizace se vztahují především k růstu obratu a ziskovosti podniku, kvantitativní i kvalitativní cíle na nižších úrovních by měly být stanoveny tak, aby cíle vyšších jednotek podporovaly. Tak například vyšší ziskovosti podniku mohou na nižší úrovni odpovídat nižší jednotkové náklady, kterým na ještě nižší úrovni odpovídá lepší kalibrace provozního zařízení apod. Vzájemná návaznost cílů na vyšších a nižších jednotkách zpravidla neznamená použití stejných ukazatelů.

Úpravy metody BSC

Úspěšné využití metody BSC předpokládá dodržet čtyři perspektivy, ze kterých je výkon firmy hodnocen. To však neznamená, že by tyto perspektivy nemohly být v konkrétním případě mírně modifikovány způsobem, který odpovídá povaze podniku a jeho cílům.

Tak například jedna finanční instituce si při aplikaci metody BSC rozdělila hodnotící perspektivy do šesti skupin. Perspektivy byly označeny jako finanční, implementace strategie, zákaznická, kontroly, lidských zdrojů a dodržování standardů. K finanční perspektivě byly přiřazeny mimo jiné ukazatele obratu, nákladů a ziskové marže, ke strategické počty zákazníků v jednotlivých segmentech, počty nových zákazníků, výše spravovaných aktiv na zákazníka a výnos na jednoho zákazníka podle jednotlivých segmentů. Zákaznická perspektiva byla hodnocena pomocí tržního podílu, spokojenosti zákazníků se službami společnosti a kvality služeb, perspektiva kontroly na základě výsledků pravidelných vnitřních auditů a kontrol dodržování obecně právních i vnitřních předpisů.

Perspektivy lidských zdrojů a standardů byly hodnoceny na základě kvalitativních veličin opírajících se o hodnocení nadřízených manažerů. K ukazatelům perspektivy lidských zdrojů byla zahrnuta úroveň řízení výkonu zaměstnanců, týmové práce, tréninku a rozvoje zaměstnanců i manažerů a spokojenosti zaměstnanců. Perspektiva označená jako standardy zahrnula hodnocení vůdcovských schopností manažerů, dodržování etických principů a orientaci na zákazníky.

Vážení ukazatelů

Jednotlivá kritéria, kterých odměňování metodou BSC využívá, je pro stanovení celkové odměny třeba určitým způsobem vážit. Relativní váhy jednotlivých kritérií vyjádřené v procentech by měly odpovídat významu jednotlivých ukazatelů pro dosažení strategických cílů jednotlivých perspektiv, resp. cílů firmy jako celku, případně náročnosti jejich dosažení, a měly by zůstávat relativně stálé. Správné stanovení vah je důležité zejména v situaci, kdy se snaha o dosažení jednoho nebo několika cílů promítá ve zhoršení výsledků v jiných oblastech. Dalším úkolem spojeným s aplikací metody BSC je výsledky plnění jednotlivých kritérií integrovat a převést do hodnoty bonusu.

Vážení a souhrnné hodnocení jednotlivých ukazatelů je možné provést několika způsoby. Nejjednodušší spočívá v tom, že výkonovým kritériím jsou přiřazeny percentuální váhy, jejichž součet je roven stu. I když nejvyšší váhu zpravidla získávají finanční výkonová kritéria, jejich relativní význam by neměl být natolik vysoký, aby zastínil ostatní ukazatele.

Variantou uvedeného postupu je vážit jednotlivá výkonová kritéria tak, že jim přiřadíme určitá procenta odpovídající podílu základní mzdy, který zaměstnanec za splnění daného kritéria získá jako bonus. Váhy jednotlivých kritérií jsou v tomto případě stanoveny nepřímo a celkový bonus se stanoví jako procento základní mzdy odpovídající součtu procent získaných za splnění jednotlivých kritérií.

Výhodou tohoto postupu je snazší možnost odměnit manažery i za dosažení lepších než plánovaných výsledků. Manažer získává v tomto případě dodatečný bonus stanovený opět procentem ze základní mzdy získaným za překročení výkonových cílů. Tento postup je zpravidla vhodnější především u obchodních manažerů nebo obchodníků, u kterých není žádoucí vytvářet "strop" jejich výkonové odměny.

Jak ukazatele spojit

I když obě z výše uvedených metod jsou k výpočtu bonusů v praxi často používány, mají i své problémy. Ani jedna z nich totiž nemusí vést ke skutečně "vyváženému" řízení a odměňování výkonu, na které klade metoda BSC důraz.

Manažeři či další zaměstnanci mohou totiž v tomto případě získávat bonus i v situaci, kdy splní jen některé z kriteriálních ukazatelů, například ty, jejichž splnění je v dané situaci snazší, a plnění složitějších úkolů zanedbávat. Tuto možnost může usnadnit situace, kdy jsou váhy jednotlivých ukazatelů nastaveny nesprávně. Dobré výsledky v jedné z hodnotících perspektiv (například růst kvality či spokojenosti zákazníků) tak mohou být dosaženy na úkor jiných důležitých ukazatelů, například rentability. Její škodlivost může přitom narůstat zejména v podmínkách, kdy zaostává plnění ukazatelů charakterizujících předpoklady úspěšného vývoje podniku v budoucnosti.

Nejsnazší metodou, jak nebezpeční nevyváženého hodnocení zabránit, je možnost kompenzace jednoho ukazatele jiným vyloučit. Prakticky to znamená stanovit minimální, případně maximální hodnoty určitých ukazatelů, které manažeři, resp. jimi řízené jednotky musejí dosáhnout. Výplata bonusu vypočteného jedním z výše uvedených způsobů je podmíněna dosažením dané "laťky", kterou může být buď cílová hodnota určitého klíčového ukazatele nebo hodnota mírně snížená, odpovídající například 80 procentům hodnoty cílové.

Tak například při hodnocení výsledků jednotlivých poboček banky může být stanoveno, že podmínkou vyplacení bonusu je dosažení určité úrovně spokojenosti zákazníků (ověřované dotazováním zákazníků nezávislou firmou); tato úroveň může být přitom stanovena například jako 75 procent úrovně dosažené nejúspěšnější pobočkou. Podobně může být jako "laťky" opravňující k získání bonusu použito dosažení určitého tempa růstu obratu nebo dosažení určitého výsledku při pravidelném vnitřním auditu poboček (například alespoň známky "2" v rámci pětibodového hodnocení).

Jinou možností vyváženější integrace ukazatelů je vázat vyplacení bonusu na splnění více než poloviny kriteriálních ukazatelů, případně na jakákoli zlepšení při současném dosažení cílových hodnot vybraných ukazatelů.

Způsobem, jak jednotlivé ukazatele vyváženě integrovat, může být i postup opírající se o hodnocení ze strany nadřízených manažerů. Výsledky dosažené při plnění ukazatelů v rámci jednotlivých perspektiv jsou v tomto případě nejprve srovnány s jejich cílovými hodnotami. Poté jsou tyto výsledky rozděleny do tří skupin, a to podle toho, zda cíle jednotlivých ukazatelů byly překročeny, byly dosaženy nebo dosaženy nebyly. Tyto výsledky jsou pak nadřízenými v rámci jednotlivých perspektiv agregovány do souborného hodnocení, jehož výsledkem je konstatování, zda plnění ukazatelů v jednotlivých perspektivách jako celku převyšuje očekávání, odpovídá očekáváním nebo jim neodpovídá. Výsledky za jednotlivé perspektivy jsou pak opět shrnuty do celkového hodnocení spadajícího do jedné ze tří uvedených kategorií. Výše bonusu je stanovena jako procento základního platu diferencované podle kategorie, do které souhrnné hodnocení spadá.

I v rámci tohoto přístupu lze přitom použít výše popsané metody "latěk". Například tak, že manažer, jehož souhrnné hodnocení ukazatelů spadajících do finanční či zákaznické perspektivy je pod očekáváním, nemůže získat celkové hodnocení "nad očekáváním" odpovídající nejvyššímu bonusu, a to bez ohledu na to, s jakým výsledkem skončí hodnocení ostatních perspektiv.

Výhodou tohoto postupu je možnost dosáhnout vyváženého souhrnného hodnocení opírajícího se o plnění ukazatelů v jednotlivých perspektivách i jednotlivých perspektiv samotných. Jeho nevýhodou může být naopak vyšší časová náročnost a nebezpečí subjektivity hodnocení.

Jan Urban

Autor je ředitelem Consilium Group, Management Consultants

Dříve než se začne se smysluplnou diskuzí o jakékoliv metodě ke zlepšení řízení organizace , mělo by se dospět k dohodě, že daná metoda je platná a užitečná a nejde jen o další módní záležitost či výstřelek s jepičím životem. Měli bychom si také uvědomit, že neexistuje pouze jediná metoda řízení výkonnosti, protože zahrnuje uzavřený a opakující se cyklus plánování a kontroly. A také bychom měli vědět, že mezi jednotlivými metodami existují významné vzájemné souvislosti. Například nelze oddělit řízení nákladů od výkonnosti, protože zvyšování či snižování nákladů má obecně vliv na výsledky výkonnosti. Jednou ze základních věcí, kterou řízení výkonnosti umí, je schopnost transformovat transakční data z jednotlivých systémů do informací pro podporu rozhodování.

Gary Cokins, Moderní řízení, prosinec 2006