Firemní kulturu nejde rychle naordinovat

Mylně jsem se před několika lety domníval, a podle toho ze začátku také jednal, že dvě americké firmy nemohou mít rozdílné firemní kultury. A když, tak si přece jednoduše poradím - přebereme z každé kultury lepší části. Zavedeme je jako standard, kterým se budeme řídit. Skutečnost však samozřejmě nebyla tak prostá a jednoduchá.

Když byla na jaře 2002 vyhlášena fúze dvou největších hráčů na IT trhu - společností Hewlett-Packard a Compaq, malovali mnozí na zeď pesimistické scénáře. Po uplynutí pěti let se ukázalo, že šlo o jednu z nejvydařenějších fúzí v historii IT. Svou roli v úspěšném spojení sehrála i citlivost v zacházení s jednotlivými firemními kulturami.

Teprve po roce snažení jsem si však skutečně uvědomil, že kultura firmy se buduje několik let až desetiletí. Není možné, aby byla lehce a rychle akceptována nově příchozími. Samy firmy si vědomě vybírají do svých řad zaměstnance vhodné pro jejich kulturu - podle toho, zda mají relativně stejné praktiky a způsoby, jak působit na zákazníky, jak se řídí nebo neřídí interními procesy, jak se chovají mezi sebou.

Mým úkolem po fúzi bylo do české pobočky přijmout a následně vést zhruba čtyřsetčlenný kolektiv techniků, konzultantů a manažerů v divizi služeb, přičemž můj výběr představoval kritickou fázi pro další rozvoj Hewlett-Packard (HP). Vedení nás přitom upozorňovalo, že fúze bude nelehká kvůli dvěma rozdílným kulturám.

V našem případě byl kulturní rozdíl hlavně v tom, že v HP ("modří") se před akvizicí řídili systémem: "Think! Think! Think again!", čili přemýšlet, přemýšlet a teprve po zvážení konat. Tím sice dělali méně chybných rozhodnutí, ale také ztráceli mnohé obchodní příležitosti. Compaq ("červení") zase vsadili na "Just do it!" - tedy na rychlost a agresivitu.

Po fúzi se dostali do stejných manažerských i projektových týmů lidé z obou stran. Pro šéfa týmu to znamenalo vynaložit obrovské úsilí. Musel si získat jejich důvěru, aby každý měl pocit, že jeho názor byl vzat v úvahu.

Nové manažery jsem vybíral z obou firem, takže hrozilo riziko, že jejich podřízení je budou podezírat ze zaujatosti k názorům jedné či druhé firmy podle toho, odkud přicházejí. "Červení" se museli učit více poslouchat a "modří" rychleji rozhodovat. Vzájemná důvěra se postupně zvětšovala s vyhranými zakázkami a lidé si na sebe začínali zvykat.

Bylo nutné se ovšem obrnit trpělivostí, protože jednotlivé týmy i konkrétní manažeři mezi sebou vedli před fúzí tvrdý konkurenční boj, což přijetí někdy nepopulárních rozhodnutí nezlehčovalo.

Klíčovým faktorem úspěchu bylo, že jsem vybral z obou firem manažery, kteří nediktovali výhradně svou kulturu, ale pokoušeli se vytvářet z toho nejlepšího v obou firmách něco nového, přínosnějšího. Čas a praxe mě naučily, že firemní kultura se pořád tvoří a změny v ní nikdy nekončí.

Milan Prypoň
generální ředitel, Hewlett-Packar v České republice