HN: Zmínila jsem se kolegům, že jdu dělat rozhovor s ředitelem, který nezavírá dveře. Prý je to jen finta, stejně nikdo nevejde...
A byly dveře zavřené? (smích) Systém otevřených dveří je na jedné straně symbolický a na druhé straně reálný. Všude máme "open space". Spíš to ale znamená, že žádný člověk u nás by neměl druhému odmítnout pomoc. Samozřejmě to nemusí být hned, ale po zohlednění všech priorit. Nemělo by se však stát, aby někdo odpověděl: "To není můj problém." Jde o kulturu, kterou vštěpujeme lidem, kteří k nám přicházejí. Není jednoduché být silný a úspěšný individualista a zároveň sdílet svoje zkušenosti a radit druhým. S tím se málokdo srovná. Ale když se mu to podaří, má velkou perspektivu posunout se jak v odborné, tak manažerské rovině.
HN: V roce 2005 jste obsadili druhé místo ve studii Hewitt Associates Nejlepší zaměstnavatelé roku. Jste ve dvacítce firem, v níž chtějí pracovat vysokoškoláci. V čem to je?
Když mě přijímal můj první šéf, předal mi svou zkušenost. Řekl, zapamatuj si tuto příhodu. Před rokem jsem měl na pohovoru člověka, kterého jsem nepřijal. Měl jsem lepšího kandidáta. Ale rozešli jsme se férově. Vysvětlil jsem mu, jaké má ještě nedostatky a proč místo nedostal. Během dvou let se stal mým šéfem. Dostal se do firmy přes jinou divizi. Kdybych se k němu tehdy nezachoval férově, dnes by se mnou asi "zametl". Dodnes ale oceňuje, že jsem se k němu choval korektně. Dokonce chápe, proč jsem jej tehdy nepřijal. Prošel jinou divizí, získal zkušenosti, které se více hodily jeho aktuálním potřebám. A díky tomu byl následně schopen se dostat na manažerskou pozici nade mnou.
HN: Dnes je loajalita pracovníků stále nižší. Co s tím?
Samozřejmě potřebujeme loajální pracovníky. Každý člověk k nám přichází s nějakým know-how a my pak do něho musíme také hodně investovat. Uvědomujeme si, že bez špičkových lidí byznys neuděláme. Dnes experti ve třicítce chtějí mít všechno. Je stále těžší si je udržet, aby pracovali ve společnosti delší dobu. Na trhu informačních technologií chybí 20 tisíc lidí. Headhunteři stále "loví" a nabídnou jim klidně plat o třetinu nebo polovinu vyšší. Nemůžete každému zvýšit mzdu. Musíte vyvolat nějaký pocit soudržnosti, aby byli na firmu hrdí. Naše silná kultura je udržuje v tom, že pro nás chtějí pracovat. Ti, kteří se s ní neztotožní, se zachovají podle klasického scénáře. Za tři roky se toho hodně naučí a hledají post jinde.
HN: Lidem často připadá tráva na druhé straně zelenější. Těm, kteří odešli, nezavíráte dveře navždy.
Dnes jsem měl shodou okolností výstupní rozhovor s člověkem, který odchází. Když někdo udělá takové rozhodnutí, tak si ho zavolám. Většinu lidí znám, zejména ty, kteří jsou tu čtyři a více let. Zajímá mě, proč odcházejí. Chci vědět, jak se jim tu žilo, co jim vadilo. Konkrétně tomuto člověku je 35 let, pracoval zde čtyři roky. Odchází do konkurenční firmy. Ptal jsem se, proč nežádal o danou pozici u nás. Párkrát to prý zkusil, ale neuspěl. Podali jsme si ruce s tím, že bych sice byl rád, kdyby tu pracoval dál, ale uvědomuji si, že je také důležité, aby získal jinde nový nadhled a zkušenosti. Když se bude chtít za tři čtyři roky vrátit a jeho dovednosti zapadnou do našich potřeb, nevidím důvod jej odmítnout. A v mnohých případech se nám to stává. Někdy i po půl roce.
HN: Touží po změně hlavně mladí?
Lidé, kteří vyjdou z vysoké školy a je jim 23 let, dostanou u nás vysoký plat a skvělé benefity. A pracují tu třeba 10, 12 roků. I když jde o skvělou firmu, cítí potřebu změny. Tak odejdou. Za rok klepou na dveře, chtějí zpátky. Postrádají kulturu a kolegialitu, kterou jinde nenalézají. Kdyby neudělali tu zkušenost, do smrti by si možná vyčítali, že to nezkusili. Proč bych jim bránil?
HN: Spolupracujete s neziskovou organizací Junior Achievement.
Spustili jsme společně projekt pod názvem HP Responsible Business Competition. Klade si za cíl dát mladým lidem povědomí o zodpovědném podnikání. Jsem přesvědčený, že pokud jim nebudou firmy pomáhat, naše školství je dobře nepřipraví. Pokud budeme "vyrábět" absolventy v jakémkoli oboru, kteří nejsou komunikačně zdatní, nemyslí ekonomicky a nejsou připraveni na rizika, tak při důležitém jednání zákonitě neuspějí. V byznysu je porazí lidé, kteří vyrostli na západě v konkurenčním prostředí.
HN: Organizovali jste soutěž s Tomášem Baťou. Je pro vás manažerským vzorem?
Když jsem končil první část svého studia na manažerské škole CMC v Čelákovicích, tak byl při promoci právě Tomáš Baťa. Bylo mu tehdy 80 let. Byl ohromně čilý a charizmatický. Dával nám skutečně praktické rady. Nikdy mě nenapadlo, že se s ním setkám za 13 let v pozici generálního ředitele. Strávil jsem s ním skoro celé dva dny a pozval jej i s mým manažerským týmem na oběd. Má svůj věk, byl jsem zvědavý, jaký bude. Položil jsem mu "záludnou" otázku. Výzvou pro nás je, že máme v mnoha oblastech víc než padesátiprocentní podíl na trhu, růst pořád je skoro nemožné. Ptal jsem se, poraďte mi, jak dál růst? Čekal jsem, že otázku obejde. Ale odpověděl zpříma. Ty jsi generální manažer, já tvůj byznys neznám. Když to nevíš, nemáš tam co dělat. Je to prostě pořád "mazák".
HN: Měl jste odvahu se ještě ptát?
Ptal jsem se ho, jak řeší obměnu manažerů. Potvrdil mi naši zkušenost, pokud jde o firmu s velmi silnou kulturou. Říkal, že vždy, když obsadili důležité pozice někým zvenku, v mnohých případech to nevyšlo. Zjistili, že si musejí své manažery vychovat. Někdo odjinud může pokazit něco, co se budovalo třeba desítky let.
HN: Jak vnímáte společenskou odpovědnost firmy? Mnozí ji zaměňují jen za filantropii.
Děláme hodně dobrých věcí a nemluvíme o tom. Nepatří to k naší firemní kultuře. Porušili bychom tiché nepsané pravidlo. Přitom HP investovalo v roce 2006 do různých filantropických projektů 13,4 milionu dolarů. Já jsem typický "hápéčkář". Nastoupil jsem do firmy v roce 1994 a koupil si knížku našich zakladatelů Jak jsme Bill Hewlett a já budovali naši společnost. Oni už v 50. letech vystoupili na konferenci s tím, že by tu firmy neměly být jen proto, aby vydělávaly, ale aby také společnosti něco vracely. Způsobili takový šok, že je téměř vypískali. Přesto tu image ve firmě udrželi. Udržet kulturu v podniku, který měl tehdy 30 tisíc lidí, nebylo určitě jednoduché. Dnes máme 170 tisíc zaměstnanců. Pokud nemáte silné hodnoty, tak se kultura firmy rozpadá. Ptáme se nových lidí na kulturu jejich předchozího zaměstnání. Často vůbec nevědí, o čem s nimi mluvíme.
Milan Prypoň (49 let) je generálním ředitelem Hewlett-Packard a ředitelem divize Technology Solutions Group. Absolvoval Elektrotechnickou fakultu v Bratislavě, je držitel titulu MBA z Joseph M. Katz Graduate School of Business, University of Pittsburgh v USA.
