Vzdělávání může pomoci udržet ve firmě klíčové lidi, ale může jim také usnadnit odchod. Řešením jsou dlouhodobé programy s jasně definovanými cíli. Většina výzkumů názorů zaměstnanců z poslední doby se shoduje, že žádný benefit nepostrádají pracovníci tolik jako vzdělávání. Jednoduchý závěr může znít, že masivní investice do vzdělávání tedy povedou k udržení klíčových zaměstnanců.
Je možný i pohled z druhé strany. Pokud lidi nevzděláváme, nebudou schopni si najít jinou atraktivní práci. Budou usilovněji pracovat, tvrdí zlodušský manažer v jednom z Dilbertových příběhů. Nadsazené, ale s pravdivým jádrem.
MBA na rozloučenou
Potvrzuje to zkušenost desítek českých firem, které se rozhodly zaplatit svým zaměstnancům MBA programy. Podnik investoval stovky tisíc a byl za to odměněn nutností neustále řešit uvolňování ze zaměstnání a často i snížený výkon manažera. Ten studoval, místo aby řešil problémy v podniku, třeba po dobu 18 či 26 měsíců (podle typu programu). Poté, co zaměstnanec získá MBA, si také zpravidla řekne o vyšší plat. Pokud neuspěje, hledá si práci jinde.
Ani když přijal závazek, že ve firmě zůstane minimálně pět let po dokončení školy, nemá firma vyhráno. Splnění závazku se obtížně vymáhá. Kromě toho je možné zaměstnance přimět jen ke zpětnému uhrazení školného. Ale už ne času, kdy byl uvolňován ke studiu, a problémů, které firma musela řešit. Tedy body pro dilbertovský přístup. Ostatně podniků, kde vedení zakázalo nakupovat v rámci vzdělávání cokoliv, co by se mohlo i jen vzdáleně podobat MBA, není málo.
Takový zákaz ovšem mnoho neřeší. Pro udržení klíčových zaměstnanců je zapotřebí něco dělat. Podnik, který snahu o udržení zaměstnanců myslí vážně, se nemůže vyhnout zařazení vzdělávacích programů. Je možné je ale sestavit tak, že motivují k setrvání, nikoliv k odchodu k lépe platícímu konkurentovi. Je ovšem třeba respektovat určité zásady.
Dlouhodobé, měřitelné cíle
Vzdělávací program by se měl přímo vztahovat k tomu, co zaměstnanec ve společnosti dělá. Firma musí být za svou investici odměněna zlepšením jeho konkrétního výkonu. Svá očekávání by si měly obě strany ujasnit předem, aby nedocházelo k nespokojenosti. A měla by se dát měřit. Pokud vzdělávání pracovníka firmě nepřináší žádný viditelný užitek, nemá cenu v něm dále pokračovat.
Vzdělávací program musí být dlouhodobý. Ideálně by měl trvat pět let. Například zmíněné studium MBA, které trvá dva roky či dokonce méně, v praxi lidi ve firmě neudrží.
Program by měl být rozdělen na menší úseky. Vstup do každého dalšího úseku nemá být pokládán za samozřejmost, ale za určitý druh odměny. Je dobré vázat jej na splnění nějakého cíle.
Je důležité najít rovnováhu mezi interním a externím vzděláváním. Pokud bude zaměstnanec navštěvovat pouze programy manažerských škol a školicích agentur, může postrádat dovednosti potřebné pro konkrétní podnikové prostředí. Interní programy zase nedokáží motivovat srovnatelně se studiem na manažerských školách.
Tyto zásady jsou užitečné pro zaměstnavatele, ale i pro zaměstnance. Pokud někdo přijde za šéfem s žádostí o zaplacení vzdělání a sám navrhne propojit vstup do dalších částí programu s výkonnostními cíli, je velmi těžké něco takového odmítnout.
Autor je komerční ředitel českého zastoupení The Open University Business School
