HN: Raiffeisenbank dokončila fúzi s eBankou. Když jste ji před dvěma lety zahájili, jak se o ní zaměstnanci dozvěděli?
První informace dostali e-mailem. Mohli je nalézt i na firemním intranetu. Šlo především o zprostředkování rychlé informace. Potom následovaly osobní schůzky s vedením firmy. Důležitá byla průběžná komunikace, kterou zajišťovaly kromě firemních časopisů s aktuálními novinkami také například setkání zaměstnanců s manažery a pravidelný on-line chat s generálním ředitelem.
HN: Jak probíhaly osobní kontakty?
Vlastně jsme ještě před odsouhlasením fúze pořádali letní festival pro všechny zaměstnance, včetně kolegů z eBanky. Po jejím potvrzení se manažeři obou bank ještě sjeli na víkend. Měli šanci se poznat a dozvědět, jaké jsou vize a strategie procesu spojení obou bank. Kromě toho proběhla takzvaná road show. Generální ředitel a členové top managementu objížděli republiku a scházeli se s lidmi na pobočkách.
HN: K čemu je road show dobrá?
Pro běžné zaměstnance je to příležitost sejít se s top manažery a přímo se zeptat na to, jak bude integrace vypadat, jak třeba změní jejich práci. Mohou vedení banky také říct, co je podle nich dobře, anebo špatně, co se dá zlepšit. Pro management je to vždy neocenitelná zpětná vazba. Má možnost si sáhnout na realitu. Pozná, jak přemýšlí a fungují lidé, kteří jsou v denním kontaktu s klienty.
HN: Jak potom management naloží se získanými informacemi?
Může vylepšit věci, které lidi trápí v běžném provozu, například podporu zaměstnanců poboček v jejich každodenní práci s klienty, vybavení kanceláří a podobně. A zabývá se řadou připomínek, které přispějí k nalezení lepších řešení v činnostech banky.
HN: Jak zabezpečit, aby zaměstnanci nedostali z fúze strach a nevzali nohy na ramena?
Nesmějí mít pocit, že se před nimi něco skrývá. Nemělo by se stát, že se dozví o určitých věcech dříve z médií a internetu, než jim to řekne vlastní management. Je nutné poskytnout jim maximum dostupných informací a říct, že není třeba se fúze bát.
HN: Co potřebují vědět?
Co s nimi bude dál, kdo bude jejich šéf, jestli jich bude ve firmě vůbec ještě potřeba, zda se jejich dosavadní výsledky práce jen tak nevyhodí do koše. Na takové otázky je potřeba rychle reagovat.
HN: Při fúzi jsou ale na jedno místo dva lidi...
Fúze dvou firem skutečně nutně neznamená, že se v každém oddělení počet zaměstnanců zdvojnásobí. Někdo s fúzí nemusí vnitřně souhlasit, a tak odejde sám. Většinou za tím může být strach ze změny. A těm zaměstnancům, kteří "nevyhrají" to své místo, je často možné nabídnout alternativu třeba v jiném oddělení. Zvlášť pokud fúze probíhá se strategií růstu. Ten totiž znamená řadu pracovních příležitostí.
HN: Je možné, že někdo dostane místo na nižší pozici?
Stát se to může. Mnohdy je však pracovní zařazení, i když z hlediska úrovně řízení níž než původní, naopak zajímavější náplní práce a odpovědností.
HN: Jde pak takový zaměstnanec s platem dolů?
Ne. Chce-li být zaměstnavatel důvěryhodný, nemůže jednorázově zaměstnanci snížit plat jednostranným zásahem. Takový krok by byl možný jedině po dohodě.
HN: A kdyby přece jen pro někoho nebylo místo?
Řada společností takové situace řeší pomocí takzvaných outplacementů. Společnost předává zaměstnance, pro které již nemá uplatnění, personální agentuře. Pomáhá dotyčnému s hledáním nového místa. Jedná se především o poradenství týkající se nalezení nové práce a s tím související psychologické poradenství. Lidé se dozví, jak například se chovat při pohovorech či jak napsat životopis.
HN: Jaké příležitosti přináší fúze managementu?
Po profesní stránce je to především možnost podílet se na unikátních projektech, spolupracovat s poradenskými společnostmi, proniknout do jiného know how. Už jenom pracovat ve firmě, která fúzuje, a podílet se na vytváření nových cílů a řešení, je pro spoustu lidí neuvěřitelně zajímavé. A je to samozřejmě o zajímavém setkávání s novými lidmi.
HN: Ale všichni šéfové nemohou zůstat na původních pozicích...
Vždy se hledá ten nejvhodnější kandidát, a to na základě znalostí, zkušeností, osobnostního profilu. Nejčastěji oba kandidáty hodnotí vícero lidí například z top managementu. Ti se na základě rozhovorů a profilu pozice rozhodnou, kdo by byl vhodnější a jaké jiné místo nabídnout neúspěšnému kandidátovi.
HN: Jak zajistit, aby se lidé z koupené firmy necítili jako páté kolo u vozu?
Není možné, aby se v jedné organizaci šířila informace, kterou by v druhé nevěděli, nebo se ji dozvěděli se zpožděním. Pak by se u nich pocit pátého kola mohl objevit. V našem případě k eliminaci těchto nálad významně přispělo heslo a pravidlo procesu spojení obou bank: Vybíráme to nejlepší z obou a teprve když ani jedno řešení není ideální, hledáme třetí cestu.
HN: Takhle to funguje vždycky?
Takový postup jsme zvolili my a je dle mého názoru základem úspěšného zvládnutí integrace na úrovni řízení lidských zdrojů. Mohla by ale nastat situace, že koupená firma přebere pracovní postupy či technologie mateřské firmy, ačkoliv to nemusí pro zaměstnance koupené společnosti dávat z určitého pohledu smysl. Dovedu si představit, že někteří lidé v takovém prostředí pak mají problém dál pracovat.
HN: Překvapilo vás něco při fúzování s eBankou?
Nevytvořilo se ve větší míře dusno, takové to protáhlé bolestivé období, kdy nikdo nikomu nevěří.
HN: Jak lze takové atmosféře předejít?
Vycházet z rovnocenné pozice obou firem, komunikovat, včas mít jasno v tom, kdo bude komu šéfovat, to jest velmi brzy vytvořit jednotnou organizační strukturu. Dále neprotahovat důležitá rozhodnutí, dát lidem společný cíl a zavést jednotný systém odměňování. Těžko můžete chtít, aby pět lidí, kteří jsou odměňováni jedním způsobem, tvořilo jeden tým s dalšími osmi lidmi, kteří jsou odměňováni způsobem úplně jiným.
Markéta Mainová (37 let) je personální ředitelkou společnosti Raiffeisenbank. Svoji kariéru odstartovala na pozici regionální HR manažerky ve společnosti Wood & Company. Profesní zkušenosti načerpala v poradenské společnosti Deloitte Czech Republic, kde působila do roku 2006. Vystudovala tlumočení na Filozofické fakultě Univerzity Karlovy.
