HN: Vědí manažeři, co motivuje zaměstnance?
Bohužel mnohdy nevědí. Často si svých pracovníků příliš nevšímají. Zaměstnávají je jiné úkoly, kvůli kterým nemají čas. Nebo mají pocit, že lidi motivují jen peníze.
HN: Jak by to tedy měli zjistit?
Mohou se na to svých podřízených zeptat, například během hodnotícího pohovoru. Ale i v normálním provozu je důležité umět jim naslouchat. V praxi bývá dosti běžné, že manažeři mluví pouze na své podřízené, ale nemluví s nimi. Každý šéf by měl být dobrý pozorovatel. Někdy člověk nedokáže přesně vyjádřit, co na něj platí, ale projeví se to v jeho chování.
HN: Jaké motivační nástroje může manažer využít?
Kromě mzdy existují i různé benefity, ze kterých si může každý vybrat, co mu nejvíc vyhovuje. Ještě důležitější je však chování vedoucího, to, jaký dává osobní příklad ostatním a jak s nimi komunikuje. Velký význam pro motivaci má také každoroční hodnocení pracovníků.
HN: Jak lze využít roční hodnocení k motivaci?
Je to příležitost, jak může šéf zjistit, co jeho podřízený očekává od své práce, firmy nebo kam se chce rozvíjet. Motivačně také působí plán rozvoje pracovníka na další rok, který by měli společně probrat. Řada vedoucích to však podceňuje a hodnocení bere jen jako formalitu, která pro ně nemá žádný význam. Vyplní několik hodnotících archů a dál už s ním nepracují.
HN: Může motivace vyjít naprázdno?
Odměna musí být vždycky ušita lidem na míru. Jinak může mít opačný efekt. Například v jedné IT firmě, kde pracovali samí mladí lidé, byl jednou z odměn každoroční rafting. Všichni se těšili na léto, sjížděli divokou vodu. Utužovali tým a byli z toho nadšení. Po čtyřech pěti letech to však přestalo fungovat. Postupem času totiž mnozí založili rodiny a už měli úplně jiné starosti. Mohu uvést další příklad, například soutěž o nejlepšího prodejce. Minula se účinkem, když ji několikrát po sobě vyhrál jeden a tentýž člověk.
HN: Lze zobecnit, co koho motivuje?
Pro mladší zaměstnance je obvykle důležité se prosadit a něčeho dosáhnout. Naopak pro ty, kteří již založili rodiny, může mít větší význam dostatek finančních prostředků. Ženy motivuje, pokud jsou v týmu dobré mezilidské vztahy. Protože jsou obvykle zaměřené nejen na práci, ale i na rodinu. Ocení třeba den volna, aby se mohly věnovat dětem. Muži jsou často naopak zaměřeni spíše na práci samotnou a jsou soutěživější. Vždy však existují výjimky a jednoduché kuchařky přestávají fungovat. Proto je třeba k lidem přistupovat individuálně.
HN: Je potřeba motivovat každého?
Ano. I ten, kdo do práce chodí rád, je iniciativní a chce se rozvíjet, potřebuje zpětnou vazbu, a to průběžně. Může jí být třeba i jen úsměv či pochvala ze strany vedoucího. Nemělo by se však přitom stávat, že jedni jsou chváleni či odměňováni mnohem více než druzí.
HN: Lze být při odměňování vůbec objektivní?
Lidé jsou hodně citliví na nespravedlivé hodnocení. Stává se, že na dobré zaměstnance toho šéf naloží mnohem více než na ostatní, protože ví, že jsou schopnější. Nesmí to však zapomenout zohlednit také při odměňování. Manažeři si někdy zjednodušují situaci tím, že všechny odměňují stejně, bez ohledu na jejich výkon. To může působit demotivačně. Nadstandardní výkon je potřeba ocenit vždycky. A když to momentální podmínky nedovolují, tak třeba málo, ale přesto odměnit.
HN: A kdyby je odměnili třeba někdy později?
Pokud lidé dostanou odměnu za dobrou práci až po roce, už to nemusí mít ten správný efekt. Je důležité, aby si ji lidé vztáhli k tomu, za co ji skutečně dostali. Nejhorší jsou však plané sliby. Pokud šéf slibuje, že na konci roku budou odměny, a potom zaměstnanci nevidí ani korunu, pak je to demotivuje víc, než kdyby jim neslíbil vůbec nic.
HN: Myslíte si, že lidé pracují jenom pro peníze?
Stává se, že si to manažeři myslí, ale není to tak. Jeden příklad za všechny. Pracovnice, která udělala nějakou práci navíc a dostala za to pět set korun, se urazila. Její nadřízený měl pocit, že proto, že to bylo málo. Ale později se dozvěděl, že čekala, že za ní přijde, osobně jí poděkuje, a její přínos tak ocení. Někdy může být takovéto poklepání po rameni důležitější než finanční odměna.
HN: Zapomíná se ve firmách na pochvalu?
V podnicích i jako lektorka v různých manažerských kurzech se setkávám s tím, že někoho pochválit je pro šéfy stále obrovský problém. Dobře vykonaná práce se bere jako samozřejmost, a to je chyba. Vedoucí mají tendenci pouze kritizovat lidi za to, co neudělali nebo udělali špatně. Nelze ale zase chválit hlava nehlava. Opodstatněná kritika je také důležitá. Měla by však následovat okamžitě poté, co vyjde najevo nějaká chyba, a měla by se vztahovat k výkonu práce. Šéf by tedy neměl zobecňovat, vy jste takový lajdák, ale měl by být konkrétní. Tento úkol jste nedotáhl do konce.
HN: Je vůbec účinná třeba hrozba trestu?
Tresty mají hodně velkou sílu a postihové systémy skutečně fungují. Musí však být důsledně dodržovány. Problém s tresty je ale ten, že zdůrazňují jen to, co člověk dělat nesmí, ale nezaměřují se na to, co by dělat měl.
HN: Co má čekat šéf, pokud lidi dost nemotivuje?
Jeho tým pomalu ztrácí výkonnost. Lidé jsou nespokojení a mohou začít odcházet. Je třeba, aby si vedoucí v okamžiku, kdy zjistí, že není všechno v pořádku, nemyslel, že chyba je jenom v zaměstnancích. Je možné, že za tím stojí on sám, třeba tím, že s lidmi málo komunikuje.
HN: Zaručí správné využívání motivačních nástrojů fungující tým?
Může se stát, že chyba je ve výběru lidí. Výkonní a motivovaní jednotlivci nejsou vždy zárukou úspěšného týmu. Mohou to být silně vyhraněné individuality, které se nepodaří sjednotit. Někdy se tým rozloží i kvůli jedinému pracovníkovi, který poškodí mezilidské vztahy. V každém podniku se takový škůdce najde a je možné, že o něm vedoucí dlouho ani neví.
HN: Jak takového "škůdce" rozpoznat?
Těžko. Je to o umění pozorovat lidi, jejich chování i neverbální projevy. Vnímat je při všech příležitostech. Takovou pravidelnou příležitostí jsou například porady. Tam šéf vidí, kdo si vedle koho sedne, jak a ke komu hovoří, jak a na koho se dívá.
Daniela Pauknerová (38 let) je od roku 1994 odbornou asistentkou na katedře psychologie a sociologie řízení Vysoké školy ekonomické v Praze. Věnuje se i tréninkům komunikačních, sociálních a manažerských dovedností, psychologickému a profesnímu poradenství a motivaci pracovního jednání. Vystudovala psychologii na Filozofické fakultě Univerzity Karlovy.
Online rozhovor
Daniela Pauknerová z Vysoké školy ekonomické v Praze v úterý 26. srpna od 10 hodin zodpoví vaše dotazy v on-line rozhovoru na adrese http://kariera.ihned.cz/online-rozhovor.
Dozvíte se, jak efektivně motivovat své zaměstnance a na co se při stimulaci k pracovnímu výkonu zapomíná.
