(c) Franklin Covey

Snaha o dosažení většího vlivu v organizaci může být velmi frustrujícím zážitkem. Člověka mohou zachvátit pochybnosti typu "co když", pramenící z dřívějších neúspěšných pokusů ovlivnit nějaké situace:

- Co když se můj šéf bude držet pedantského mikrořízení?

- Co když hlavní odměnu v naší organizaci sklízí ti, kteří poklonkují nadřízeným?

- Co když společnost trestá toho, kdo vystoupí z davu, převezme iniciativu, nebo se pokusí prosadit?

- Co když mě učiní zodpovědným za výsledky, aniž mi dají nezbytnou pravomoc k jejich dosažení?

I když tyto otázky odrážejí obavy, které lidí tíží, všimněte si, že každá vychází z předpokladu, že vést znamená mít postavení. Chci připomenout, že vedení je otázkou volby a že můžete vést (být lídrem) svého šéfa. Spoustě lidí představa, že dělají lídra svému šéfovi, dělá dobře a líbí se jim. Já však za tímto zalíbením cítím tak trochu ironickou touhu dělat šéfa svému šéfovi.

Být svému šéfovi lídrem, tím mám na mysli to, že na svého šéfa můžete mít vliv na základě toho, že se stanete - jak já říkám - "vyvažovací klapkou kormidla". Vyvažovací klapka je malé kormidélko u lodi nebo letadla, která svým nastavením vůči vzduchu nebo vodě uvádí do pohybu větší kormidlo, a tím ovlivňuje směr celého stroje.

Jsem přesvědčen, že v každé organizaci jsou takové vyvažovací klapky, které vedou - bez ohledu na svou funkci. Zaujímají takovou pozici proti nebo ve shodě se společenstvím, že hýbou týmem nebo oddělením, a tím působí kladně na celou firmu. Lídr typu vyvažovací klapky uplatňuje iniciativu ve sféře svého vlivu, ať je jakkoli malá. Dovolte mi uvést příklad.

Kdysi jsem pracoval jako asistent rektora jedné univerzity. Rektor se v mnoha ohledech choval autoritativně. Vždy předpokládal, že ví nejlépe, co je správné, a důležitá rozhodnutí činil bez zásahu ostatních. Přitom byl úžasný člověk - vizionář, brilantně uvažující a nadaný. Ale s každým jednal jako s poskokem, "udělej tohle, udělej tamto", jako by nikdo neměl vlastní rozum. Všichni ti vzdělaní lidé, kteří pro něj pracovali, postupně ztráceli nadšení a posléze i vliv. Postávali na chodbách rektorátu a stěžovali si na práci a na to, jak s nimi rektor jedná.

A pak tam byl Ben. Zaujal jiný postoj. Rektor s ním také jednal nevybíravě, ale on si usmyslil, že bude nejlepším poskokem ze všech. Tak si získal důvěru. Pak začal předvídat rektorovy potřeby a snažil se pochopit důvody skryté za jeho příkazy. "Proč tuhle informaci rektor potřebuje?" ptal se sám sebe. "Chystá se na jednání správní rady a chce, abych mu zjistil, na kolika univerzitách nosí bezpečnostní služba zbraň, protože je kritizován za naši bezpečnostní politiku. Myslím, že bych mu mohl pomoci se na jednání připravit."

Ben přišel na schůzku, předložil data, která měl shromáždit, a k tomu připojil analýzu a doporučení. Rektor se na mě obrátil, neschopen slova. Pak se otočil zpátky na Bena. "Chci, abyste šel se mnou na jednání správní rady a přednesl tam svá doporučení. Vaše analýza je brilantní. Předvídal jste přesně to, co bylo třeba."

Všichni ostatní zaměstnanci vstoupili do tichého spiknutí typu "čekej, dokud se ti neřekne". Ben nikoli. Jednal jako lídr tím, že se dokázal vcítit do rektora a určit, o co mu skutečně jde a co potřebuje. Začínal na nízkém postu, ale záhy pravidelně vystupoval na jednání rady.

Pracoval jsem tam čtyři roky. Na konci čtvrtého roku byl Ben druhým nejvlivnějším člověkem na univerzitě přesto, že nepocházel z akademických řad. Rektor by bez Benova požehnání neudělal jediný důležitý krok. Po Benově odchodu do důchodu se na univerzitě začalo udělovat čestné uznání nesoucí jeho jméno. Proč? Protože byl vzorem spolehlivosti, loajality vůči univerzitě a ochoty udělat cokoli, co bylo třeba. Myslím, že Ben chápal, jak je jalové si pouze přát, aby se něco změnilo. Chtěl, aby jeho práce byla zajímavější a důležitější a byl odhodlán udělat pro to cokoli. I vy se můžete stát lídrem svého šéfa. Začněte jako malí a zaujměte pozici vyvažovací klapky.