Seriál HN
(c) Franklin Covey
Mám zkušenost, že mnoho sporů a zklamání, která zažíváme s druhými, má společnou příčinu - odlišná očekávání. Všichni je máme, ale často nebývají jasně nebo výslovně vyjádřena.
Například manažer očekává, že jeho lidé budou iniciativní a nebudou za ním chodit s problémy, ale řešením. Ti však mohou očekávat, že on problémy vyřeší, aniž by je jim pouze přihrával. V důsledku této neshody očekávání manažer začne uplatňovat mikrořízení, aby k problémům vůbec nedocházelo. A jeho podřízení naopak začnou vnímat ztrátu pravomocí a cítit nespokojenost s direktivním šéfem. Vidíte, jak jsou jejich očekávání v rozporu? A jak narušují pracovní vztahy a oslabují potenciál úspěchu? Zažili jste zklamání z protichůdných očekávání?
Klíčem k odstranění nejasností v očekáváních může být to, co nazývám spolupráce typu "výhra-výhra" nebo dohoda "výhra-výhra o výkonu".
V knize Gándhí člověk se popisuje, v čem Mahátma Gándhí spatřoval tajemství úspěchu. V podstatě říká, že spočívá v myšlení způsobem výhra-výhra: "Vždy hledejte společný zájem všech zúčastněných."
Jak docílíte spolupráce typu výhra-výhra? Vypracujte dohodu, která je základem pro posílení pravomocí zaměstnanců. Vyjadřuje jasnou vzájemnou shodu a závazek ohledně požadovaných výsledků, vodítek, zdrojů, zodpovědnosti a důsledků. Na základě dohody by měl být každý pracovník organizace schopen odpovědět na šest otázek: Proč tu jsem? Co se ode mě čeká? Jaké jsou moje cíle? Jak zvládám svou práci? Kam se mohu obrátit o pomoc? Co mi to přináší?
Při sestavování dohody výhra-výhra postupujte podle pěti kroků:
1. Určete požadované výsledky. Uveďte konkrétní údaje ohledně kvantity i kvality. Stanovte rozpočet, časový plán a termíny. Určete výsledky, které od pracovníka požadujete. Ale nechte ho, ať si sám zvolí nejlepší způsob a prostředky jejich dosažení.
2. Stanovte vodítka. Prodiskutujte normy, zásady, metody a postupy nezbytné k dosažení požadovaných výsledků. Klaďte důraz na pokyny a neurčujte pracovní metody a postupy, aby pracovník měl pravomoc jednat iniciativně a byl schopen přizpůsobovat se okolnostem.
3. Určete zdroje. Určete finanční, lidské, materiální a organizační zdroje potřebné ke splnění úkolu, a to jak interní, tak externí. Uveďte konkrétní pracovníky firmy včetně toho, jak by mohli posloužit jako zdroj.
4. Vymezte odpovědnost. Společně s pracovníkem stanovte normy nebo kritéria přijatelného a vynikajícího výkonu. Není-li jasně daný závazek, pracovníci ztrácejí smysl pro odpovědnost a svůj špatný výkon mohou začít svádět na druhé či okolnosti.
5. Určete důsledky. Dohodněte se na důsledcích plynoucích z dosažení nebo nedosažení výsledků. Odměny by měly uspokojovat čtyři základní lidské potřeby: (1) fyzické a finanční (materiální výhody a peníze); (2) společenské a emocionální (uznání a vztahy); (3) mentální (možnost vzdělávání a růstu) a (4) duchovní (vyšší postavení, odpovědnost, vliv, svoboda, volnost, přínos a trvalý odkaz).
Dohoda výhra-výhra je víc než pouhý popis práce. Je to úmluva, která dává nevysloveným očekáváním jednoznačně formulovanou podobu. Oba, manažer i pracovník, jsou odpovědní za její plnění. Jasně definuje potřeby, přání, očekávání, výsledky a odpovědnost každého z nich. Aby byla dohoda maximálně účinná, je potřeba ji podepřít strukturou, systémy a přirozenými logickými důsledky.
Ve vztahu výhra-výhra ne vždy dosáhne každý svého - a může jím být i generální ředitel. Lídři, kteří uplatňují spolupráci výhra-výhra, jsou efektivní, protože úspěch podniku se odvíjí ze vzájemně prospěšné závislosti mezi nimi a ostatními zúčastněnými. Z toho ovšem vyplývá, že v organizaci není žádná privilegovaná skupina. Převládá mezi nimi vzájemný respekt.
Koneckonců celé podnikání je stavěné na vztazích mezi dodavateli a zákazníky. I zaměstnanci jsou dodavatelé - přinášejí své schopnosti a práci. Nejlepší podniky neváhají vkládat do vybudování a udržování vztahů výhra-výhra s interními i externími dodavateli významné časové i finanční investice.
