Deset chyb, které dělají šéfové v krizi

Jeden z nejznámějších amerických investorů Warren Buffett radí firmám v krizi: "Zaměřte se na zákazníky a veďte své lidi tak, jako by jejich život závisel na vašem úspěchu." To jsou podle něj dvě nejdůležitější věci, které pomůžou přestát špatné období. Praxe ukazuje, že podobné rady ale málokdo bere vážně. Které chyby se stále opakují?

Firma nemá jasnou prioritu

Mnoho manažerů v krizi ve firmách doslova přežívá, neví, jak dál. O tom, že by měli nosnou vizi do budoucna, se mluvit nedá. Mlží, zavalují majitele firmy a akcionáře místo skutečných řešení problémů spoustou čísel nebo zbytečných projektů. Přitom krize například nejen na managementu banky Lehman Brothers ukázala, že majitelé se mají dívat pod ruce svému vedení raději mikroskopem. Najatí šéfové totiž mají tendenci v krizi zamlžovat nepříjemná fakta a chlácholit majitele, aby si zachránili vlastní židli. Krachy mnohých firem, které odhalily hamižnost manažerů, by měly varovat správní rady firem, které stále mají s experimenty neúspěšného vedení větší trpělivost, než je zdrávo. Odvolávají je totiž až ve chvíli, kdy je podnik totálně na dně.

Šéf zná cíl, ale nemá plán realizace

Mnohý šéf uspořádá brífing se všemi zaměstnanci a myslí si, že pouhé oznámení cíle dá věci nějakým zázrakem samo do pohybu. Jenže řízením změn musejí být pověřeny jednotlivé osoby s konkrétní odpovědností, kterým manažer předloží jasně definované úkoly a harmonogram jejich plnění. Zaměstnancům totiž pak není jasné, jaká je v plánovaných změnách jejich role a co se od nich očekává. Pokračují tedy v tom, na co jsou zvyklí. Přitom cílem je, aby úspěch byl pravidelný, opakovatelný a předvídatelný.

Organizace si dává mnoho cílů nebo žádné

Když měla personální ředitelka Katarína Brončeková z Vodafonu uvést, co se třeba změnilo s nástupem nové generální ředitelky Muriel Antonové, řekla, že Vodafon zredukoval počet svých cílů. Začal pracovat soustředěněji. To zaměstnancům umožňuje dotahovat úkoly do konce. Řada firem v krizi spíše zmatkuje, horečně vymýšlí řadu nových projektů, o jejichž reálném využití a dopadu lze pochybovat. Zaměstnanci jsou také zapojováni do ne vždy promyšlených projektů, takže si za chvíli připadají jako pokusní králíci nebo jako na cvičišti trpělivosti. To je však zbytečně odvádí od podstaty jejich práce. Firmě to ve finále samozřejmě nepomůže.

Firma nezná svého zákazníka

Potřeba znát svoji cílovou skupinu vypadá jako největší banalita na světě. Jenže doba, kdy šéfové stáli tváří v tvář svým zákazníkům přímo a komunikovali s nimi, je pryč. Většina šéfů zadá drahý výzkum přes nějakého zprostředkovatele a má minimální kontakt se svými klienty nebo je bere na lehkou váhu. Například Pavel Vosoba, spolumajitel poradenské firmy Triton, ve svých knihách o podnikání a obchodování vtipně, nicméně s vážným akcentem radí, že když chce firma uspět, vyplatí se vyhnat "obchoďáky" z teplých kanceláří do terénu. Proč? Aby si řadu věcí sami prověřili a začali se skutečně zajímat o ty, kdo si služby kupují. Nedá se totiž úplně spoléhat jen na mínění těch, kteří odpovídají na otázky za jogurt či dáreček v nějakém uměle vytvořeném prostředí.

Vedení nerespektuje očekávání klientů

Děláte pro své zákazníky to, co od vás opravdu chtějí? Samozřejmě může firma i v krizi transformovat svou činnost do jiného oboru, ale musí jít o promyšlený plán. Třeba společnost Petrof nyní vyrábí nejen hudební nástroje, ale zároveň i nábytek a zařízení pro hudební studia. Ale rozjíždět v krizi vedle hlavního byznysu mnoho nesourodých věcí je finančně náročné a vyžaduje také mnoho kvalifikovaných lidí. Není ostuda, když mají firmy i skromnější, byť realistický cíl - třeba vydržet na trhu, uchovat pracovní místa, přežít. Někdy se vyplatí vsadit na jistotu, poskytovat službu, za kterou zákazníci vždy ochotně zaplatí.

Pracovní pozice jsou špatně obsazeny

V Česku se často důležitá místa obsazují z protekce. Mnohdy nerozhoduje kvalifikace a řídící schopnosti, ale myšlenka "čím mi tenhle člověk může na tomto postu prospět" nebo "dám tam někoho, kdo mě neohrozí". Zbytek týmu je otráven nekompetentními šéfy a odchází ke konkurenci, nebo se kolektiv drolí, když dojde na osobní spory. Pokud se tedy potýkáte s nápadně velkou fluktuací, měl by personalista nebo šéf poctivě zkoumat, co za tím vězí. Je jasné, že odpovědní manažeři budou celou věc bagatelizovat nebo říkat, že odcházejí ti slabší a neloajální, bez kterých se firma obejde. Společnost, která chce "vědět", může zavést takzvané hodnocení 360 stupňů, kdy nejen nadřízení hodnotí práci podřízených, ale platí to i obráceně. Pak třeba vypluje na povrch, že top manažeři pějí chválu jeden na druhého, ale tým ve skutečnosti "jede" spíše samospádem a neplní svou roli.

Šéfové přetěžují výkonné, zbytek zahálí

Podle výzkumu společnosti Watson-Wyatt slabá ekonomika "nutí společnosti, aby dosahovaly více s menšími zdroji". Manažeři se z pohodlnosti obracejí na ty nejvýkonnější a nejspolehlivější zaměstnance a tlačí je, aby dále zvýšili svou produktivitu. Opomíjejí obrovskou skupinu průměrných, kteří jsou v každé firmě. Dlouhodobý tlak na "jedničky" může způsobit vyhoření, deziluzi a nezájem o další osud firmy u těch nejvýkonnějších lidí, protože si časem připadají zneužívaní. Správný přístup je přeorientovat se tak, aby firma dělala to, na čem skutečně záleží, a rozložila úkoly co nejrovnoměrněji.

V čele firmy jsou nesprávní lidé

Velkou ironií je, že osobní ctižádost často žene do mocenských pozic na firmu nemyslící, sebestředné typy. Je proto třeba hlídat, aby vedoucí byli pro podřízené dostatečným vzorem. Šéf Exekutorského úřadu v Praze 6 Jan Grosam se například musel rozloučit s manažerkou, kterou byl zpočátku nadšen (viz příběh na protější stránce). Postavil se však k této skutečnosti čelem a nezametl problém pod koberec. To se ale v Česku moc nenosí. Kolik šéfů by otevřeně přiznalo skutečnost, že sáhli při výběru manažera vedle?

Pravá ruka neví, co dělá levá

Neexistuje snad firma, která o sobě může říci: "Umíme spolu skvěle komunikovat a předávat si informace. I tam, kde se daří mezi jednotlivci v týmu, většinou skřipe mezitýmová komunikace. Stephen Covey uvádí příklad nemocnice Great Ormond Street Hospital v Londýně, kde jeden čas končily dětské operace nepochopitelným nezdarem. Příčina nebyla v tom, že by neměli dobré chirurgy. Komplikace nastávaly ve fázi, kdy své pacienty předávali na jiná oddělení. Doktor Martin Elliot z oné nemocnice o tom řekl: "Musíte dítě odpojit od mnoha složitých přístrojů. Poté je třeba, aby unavený tým předal informace o stavu pacienta novému týmu". Po jednom vyčerpávajícím dni se chirurgové dívali v televizi na přenos závodu Formule 1. Byli ohromeni profesionalitou servisního týmu, který zařídil díky fantastické koordinaci vše potřebné během 6,8 vteřiny. Pochopili, kde je v nemocnici "tlačí bota".

Otevřené dveře šéfů se zavírají

Místo aby se o problémech mluvilo, v krizi se kultura "otevřených dveří" lehce změní v kulturu dveří přibouchnutých. Šéfové jsou z krize unavení a frustrovaní i z negativních výsledků. Strach z nejistoty ale mají také zaměstnanci, kteří ztrácejí koncentraci na práci. Je chyba, když si šéf neumí naklonit své lidi. Obě strany se potřebují, vedoucí bez podpory týmu nezmůže nic. Povzbuzení potřebují i zaměstnanci, kteří mají strach z nejistoty. Dospělí nepotřebují chlácholit, ale mají slyšet pravdivé informace. Pokud se dostanou díky někomu zvenku k výsledkům, které neodpovídají tomu, co vědí od vlastních šéfů, ztrácejí důvěru ve vedení firmy. Strach lidí lze přetransformovat tak, že dostanou smysluplné úkoly, při kterých zažívají dílčí úspěchy. Nestačí vyhlásit megalomanský cíl, který všem přinese jen větší míru frustrace z jeho nesplnění. Šéfům pomůže, když budou struční a jednoduše situaci popíšou.

Jaká poučení plynou z krize

Společnost PricewaterhouseCoopers se v březnu ptala 1200 generálních ředitelů z 52 zemí světa, v čem jim hospodářská krize uštědřila lekci. Z rozhovorů se šéfy vyplynulo, na co si chtějí dát v budoucnu pozor.

1. Recese může kdykoli přijít

Krize zasáhla mnoho společností jako nepříjemné překvapení. Musíme být připraveni na to, že může kdykoli přijít znovu.

2. Má na nás vliv i okolní svět

Musíme být připraveni, že vnější faktory ovlivňují strategii a organizaci společnosti.

3. Dělejme to, čemu rozumíme

Krize nás poučila o významu řízení rizik. Držme se své klíčové činnosti a další aktivity rozjíždějme, pokud jim opravdu rozumíme.

4. Tvořme rezervy, když se daří

Měli jsme lépe plánovat investice do budoucnosti, ne pouze utrácet, když byla firma zisková.

5. Neusínejme na vavřínech

Je třeba vyvarovat se sebeuspokojení, pracujme na sobě a držme krok s tím, co přichází.

6. Buďme realisty

Pochopili jsme, kde je podstata našeho podnikání. Spoléhali jsme se často na vyumělkované modely.

7. Rozumějme své firmě

Musíte rozumět procesům v dodavatelském řetězci a svým klientům.

8. Kontrolujme důsledně

Je nutné důsledně posuzovat procesy ve svém podnikání, a to i v době růstu.

9. Buďme etičtí

Krize pramení z přehnané honby za ziskem. Měli bychom se zaměřit na hodnotové řízení podniku.

10. Nezadlužujme se příliš

Ačkoli je rozumné využívat pákového efektu bankovních úvěrů na optimalizaci nákladů na kapitál, přílišná zadluženost vede k finačním potížím, až krachu.

Vidí firmy realitu? Ne

Konzultantská firma Bain zpracovala mezinárodní výzkum mezi 362 firmami. Zjistil, že se málo orientují
na zákazníka.

96%

Tolik procent společností bylo přesvěd-čeno, že se dostatečně orientují na zákazníka.

80%

Osmdesát procent firem věřilo, že jsou s nimi jejich zákazníci absolutně spokojeni.

8%

S tím, co si firmy myslely, ale souhlasilo jen osm procent zákazníků.

Šéfové, kteří v krizi pochybili

Matúš Grega
slovenská bankovní společnost AGV
Zpronevěřil peníze klientů.

Lukáš Přibyl a Martin Žouželka
úvěrová firma Edbusy
Podnikatelé nabízeli lidem v krizi „zázračné úvěry“, skončili ve vězení.

Rick Wagoner
automobilka General Motors
Málem zbankrotovali nejen kvůli krizi, ale také kvůli obrovským půjčkám a zejména své hamižnosti.

Jean François Ott
developerská firma Orco
Rozmařile hospodařil s financemi z doby růstu. Následně žádal o ochranu před věřiteli.

Nikolaios Manoudakis
aerolinky SkyEuropa
Zanedbal své povinnosti při správě majetku.