Pravidelná roční vyhodnocování nejlepších zaměstnavatelů přinášejí žebříčky těch dobře hospodařících, přičemž podíl na spokojenosti lidských zdrojů ve firmě mají nejen manažeři řídící technologie a rozvojové, tedy existenční projekty, ale i ti, kteří řídí přímo zdroje samotné, starají se o jejich vzdělávání a rozvoj, o jejich bezpečnou práci i dostatek odpočinku, nabízejí nejrůznější benefity, za lidskými zdroji vidí konkrétní lidi se jmény a osudy. Prostě personalisté.

I ti mají své žebříčky, na cenu HR Manager roku nominuje firma výraznou osobnost, která významným způsobem přispěla k rozvoji společnosti a plnění jejích obchodních cílů. Zkrátka osobnost, která odvážně a kreativně prosazuje moderní trendy v personalistice, čímž přispívá k rozvoji firmy. Jací ale personalisté opravdu jsou a kdy se jimi stávají? HR Managerem roku 2010 se stal Libor Sehnal, personální ředitel AGC Flat Glass Czech v Teplicích a na druhém místě skončila Alena Ciprová z ABB ČR a SR. Kdo jiný než tito "nej nej" je kompetentní zodpovědět otázky:

1. Jaká byla vaše cesta na pozici, kterou právě zastáváte?

2. Co musí znát a umět personalista, aby byl opravdu člověkem na svém místě? Potřebuje pomocníky?

3. Kdy se člověk stává skutečným personalistou, neboli může na tuto pozici nastoupit mladý člověk "po škole" a hned být úspěšný?

4. Co vás na práci personalisty baví, těší, naplňuje a co naopak deprimuje a vadí?

5. Je personalista povolání na celý život, nebo je lepší čerpat zkušenosti i na jiných pozicích?

6. Jaké je vaše personalistické krédo?

Alena Ciprová, ABB ČR a SR

1. K personalistice jako takové jsem se dostala neplánovaně přes jazykovou výuku a vzdělávání. Vystudovala jsem pedagogickou fakultu a na práci personalistky nepomýšlela. Přišlo to jednoho dne samo a přirozeně a sedlo mi to. To bylo před 11 lety. Pozice personální ředitelky ABB s.r.o. pro Českou republiku mi byla nabídnuta při odchodu mé předchůdkyně do jiné země v rámci společnosti, prošla jsem interním výběrovým řízením. V té době jsem v ABB řídila nábor a měla za sebou 5 let práce jako koordinátorka vzdělávání a personální manažerka v telekomunikační společnosti.

2. Ideální personalista je vyrovnaný člověk, schopný nadhledu, empatický, kreativní při hledání řešení a má kuráž. Z "tvrdých" věcí je samozřejmě potřeba orientovat se v zákoníku práce a mít alespoň základní znalosti o jednotlivých oblastech personalistiky a umět si s nimi poradit. Pro mě dobrý personalista například rozlišuje mezi rozvojem člověka a navštěvováním kurzů, umí se při výběru kandidátů ptát tak, že odliší dojmy od faktů, dokáže být skutečným partnerem manažerům z businessu a je pro ostatní srozumitelný. Personalista musí umět prodávat svou práci. Pomocníky? Podle mě každý potřebuje pomocníky! V mém týmu jsou odborníci na různé personální oblasti, kteří mně a sobě navzájem pomáhají neustále, čas od času potřebuji pomoc expertů na pracovní právo, pomáhají nám partneři, se kterými spolupracujeme, pomáhá mi asistentka...

3. Roky zkušeností nelze ničím nahradit a jsou poznat, přesto si troufám tvrdit, že i mladý člověk "po škole" může být velmi dobrým personalistou, pokud vezme svou roli s pokorou a má se od koho učit. Pokud toto chybí, projevují se mladí lidé s nedostatkem zkušeností v roli personalisty někdy tvrdě, svou nejistotu či neznalost (o které nevědí) skrývají za maskou strojené suverenity. Výhodou mladých lidí, kteří mají velkou chuť být dobrými personalisty, naopak může být, že svým nadšeným přístupem a energií dokáží vyřešit řadu komplikovaných a urputných problémů, protože se do nich vrhnou s cílem ukázat světu, že to vyřeší - a často vyřeší.

4. Na práci mě hodně moc těší zažívat rozvoj člověka, což mám příležitost sledovat u kolegů, včetně těch v mém týmu, u našich zaměstnanců, u našich šéfů i u sebe. Je to obohacující a inspirující práce, srší kolem mě spousta energie a každý den bych dokázala uvést alespoň jednu novou věc, co jsem se naučila nebo si (konečně!) uvědomila. Ať jsou věci, které řešíme, pozitivní, negativní, veselé či smutné, jako lidé na nich rosteme, zvláště když jdeme do hloubky.

Kdyby mi moje práce vadila nebo mě deprimovala, půjdu dělat něco jiného. Je však pravda, že dělat personalistku v různých společnostech může být i zásadně odlišné, neboť role personalistů se ve společnostech liší, zejména s ohledem na aktuální strategii, kulturu a styl jejího vedení. Mně je blízké pojetí, kdy personalistika je pro business partnerem, účastní se tvorby strategie a podílí se na výsledcích společnosti. Některé společnosti chtějí po personalistech pouze administrativní práci a zpracování mezd a někteří personalisté se v nich marně snaží prosadit něco dalšího.

5. Pokud by to byla stále dokola stejná nebo podobná práce, byla by přinejmenším škoda nezkusit nic jiného. Za sebe mohu říci, že i když jsem posledních 5 let na pozici se stejným názvem, obsah mé práce se v průběhu času třikrát tak výrazně změnil, že mám pocit, že jsem za tu dobu minimálně třikrát změnila pozici. Mít zkušenosti i z jiné práce či oboru vnímám jako užitečné a obohacující a sama o sobě si nemyslím, že budu do konce své kariéry personalistkou.

6. Žádné krédo v rukávu nemám. S postupujícím časem vidím věci stále trochu jinak, před pár lety bych formulovala určitě jiné krédo než dnes. Lidé jsou křehčí, než to vypadá.

Dr. Libor Sehnal, AGC Flat Glass Czech, Teplice

1. Dlouhá a možná i trochu nečekaná. Původně jsem chtěl vystudovat právnickou fakultu. Po dvou neúspěšných pokusech o přijetí jsem působil jako nekvalifikovaný učitel základní školy, a proto jsem se rozhodl vystudovat pedagogickou fakultu, obor český jazyk - občanská nauka. Po absolvování v roce 1987 jsem několik let působil v učitelské profesi na Pedagogické fakultě v Ústí nad Labem a následně v pozici zástupce ředitele na základní škole. V roce 1993 jsem obdržel nabídku nastoupit do společnosti AGC (tehdy Glavunion) na pozici se zodpovědností za sociální a preventivně zdravotní oblast, kterou jsem přijal. Tohoto rozhodnutí jsem nikdy nelitoval - postupně jsem v rámci personálního úseku společnosti zastával pozice zodpovědné za oblast vzdělávání, náboru pracovníků, pozici vedoucího oddělení personální administrativy a v roce 1998 jsem byl jmenován personálním ředitelem společnosti Glaverbel Czech. Protože mě povolání personalisty opravdu zaujalo, prošel jsem dvouletým postgraduálním studiem personálního managementu na Univerzitě Karlově a některými dalšími odbornými školeními. V tuto chvíli pracuji v pozici manažera lidských zdrojů se zodpovědností za oblast střední Evropy.

2. Je toho poměrně hodně. Na prvním místě to jsou odborné znalosti, které jsou nezastupitelné. Vzhledem k vývoji legislativy se dá říci, že jde o kontinuální proces sebevzdělávání.

Druhým nezastupitelným faktem je znalost společnosti, ve které člověk pracuje. Pro to být dobrým personalistou nestačí jen povrchní znalost prostředí, případně výrobku, který firma vyrábí. Dobrý personalista by měl vědět podstatně více - od stanovení odpovědností jednotlivých pracovních míst, přes obecné povědomí používaných systémů a výrobních technologií až po znalost detailních výsledků, kterých společnost dosahuje. Pouze takováto znalost vám umožní nastavení správného systému vzdělávání, preventivní lékařské péče, spravedlivého odměňování a další.

Podstatou personální práce je to, že výstupem naší práce je jistá forma servisu - servisu dodávaného našim zákazníkům, kterými jsou lidé pracující ve společnosti v různých pozicích. Servisu, v rámci kterého poskytujeme na klíč řešení potřeby všech odborných útvarů firmy.

Dobrý personalista musí mít i další nezbytné znalosti a dovednosti - velmi dobrou komunikaci, empatii, musí být schopen respektovat názory druhých, důležitá je otevřenost a vstřícnost. Osobní odvaha - řada věcí je obtížně implementovatelných a je třeba o nich přesvědčit okolí. Je to hodně i o času - nejde o práci, u které lze stanovit přesnou pracovní dobu, pracujeme s lidmi, řešíme problémy lidí a nelze stanovit čas, který těmto problémům můžeme věnovat. Dalším termínem je tvořivost - celá řada věcí, které jsou součástí každodenní práce, zasahuje i do jiných oblastí mimo vlastní personalistiku.

Dělat takovouto práci sám je nemožné. Dobrý personalista k tomu potřebuje tým vlastních lidí, kterým se nebojí delegovat některé kompetence, místy i ty zásadní. Rovněž k tomu potřebuje své kolegy z managementu společnosti. Ty musí přesvědčit o tom, že práce s lidskými zdroji není pouze a jen záležitost personalistů, ale všech řídicích zaměstnanců a musí být schopen je v jejich aktivitách podpořit.

Pokud je personalista pouze odborníkem, který takovouto podporu ze strany managementu nemá, může mít firma dobré personální systémy, ale z hlediska spokojenosti zaměstnanců nebude příliš úspěšná. Pokud je personální politika a její implementace součástí běžné práce managementu a řídicích pracovníků, je to rázem patrné na kultuře firmy i na měřitelných parametrech, jako je nemocnost či fluktuace.

3. Člověk se personalistou stává ve chvíli, kdy pochopí, co je podstatou této práce. Pokud se rozhodnete podnikat, nezbytné zdroje si zajistíte poměrně snadno, je to jen otázka finančních možností. Pořídíte si budovy, výrobní technologii, suroviny i další. To, co vás odliší od ostatních a bude rozhodující pro váš úspěch či neúspěch, jsou lidé. Bez kvalitních, vzdělaných a motivovaných lidí velmi těžko uspějete. V praxi se používá termín "lidské zdroje". Z mého pohledu lidé ale nejsou zdroje, lidé jsou lidé, jsou jedineční a takto je nezbytné k nim i přistupovat.

To, co dělá firmu firmou, jsou právě její zaměstnanci, které vnímám jako partnery. S tím souvisí i motto, které používám " Lidé až na prvním místě". Není mé, rád a často ho říkával můj bývalý šéf, Štěpán Popovič. Měl i druhé : "Chcete být úspěšní? Vyberte si lidi chytřejší, než jste vy! Ale kvalitní lidské zdroje nenajdete na ulici, musíte si je cílevědomě vychovat." Od něho jsem se naučil a pochopil, jaký význam pro firmu mají její zaměstnanci, jak s nimi komunikovat, jak jim pomoci řešit jejich problémy a i to, že v oblasti práce s lidmi každý problém musí mít a má svoje řešení. Vedle Štěpána Popoviče bych ještě zmínil bývalou viceprezidentku společnosti Glaverbel pro lidské zdroje Michele Lardot Gillot. Díky ní jsem pochopil a naučil se, jak s lidmi komunikovat - je lehké jim sdělovat věci příjemné, je ale nezbytné s nimi otevřeně komunikovat i věci velmi nepříjemné a v jejich nelehké situaci se snažit najít i oblast možné pomoci. To, co je v takovéto situaci podstatné a co je vlastní na celém světě pouze člověku, je slovíčko lidskost. Pravda může být jakkoliv nepříjemná, ale co by si měl každý z nás uvědomovat neustále, je právě to, co nazýváme lidskostí.

Jak jsem již řekl, zaměstnance nelze považovat pouze za výrobní faktor, ale je nezbytné věnovat pozornost všem činnostem, které jsou se zaměstnáváním spojené - výběru vhodných pracovníků, jejich adaptaci ve společnosti, jejich dalšímu rozvoji a celkové spokojenosti se zaměstnáním.

Co je při vedení a řízení lidí nejdůležitější pro personalistu? Být mezi nimi. Vztah k lidem se buduje na vážných věcech. Ne na důvěrnostech, ale na důvěře. Největší oporou jsou ti, kteří říkají pravdu a hledají pokrok

Úspěšný může být každý, kdo toto vše pochopí a přijme za své krédo. Tedy i mladý člověk po škole.

4. Odpověď je vcelku jednoduchá - práce je pro mě koníčkem. Do práce se těším, protože není stereotypní, každý den přináší řadu problémů, které je nutno vyřešit, a někdy jde i o nové výzvy. Jde o práci v různorodé skupině lidí, která se mění. Má práce není jen o realizovaných projektech, výsledcích firmy, lidských úspěších, ale i o konkrétních případech pomoci tam, kde je potřeba.

Je to i o budování image firmy. Musí být postavena na skutečnosti a ne na nějakých přáních. Pak to nefunguje. Všichni zaměstnanci, kteří u vás pracují, mají své známé, se kterými se scházejí. Povídají si o tom, co člověk dělá v zaměstnání, jak ho platí, jak se tam má, co se děje nového, jak se o něj zaměstnavatel stará a jestli ho potěšil, naštval, ocenil, ošidil a podobné věci. To je image firmy. Do značné míry závisí na komunikaci. Vně i dovnitř firmy. Musíte být firmou, která se umí se zaměstnanci domluvit.

Na druhé straně je deprimující zejména stupeň byrokracie. Občas tak vykonáváte i práci, u které zapochybujete o její smysluplnosti. A pak také legislativní překážky. Ty jdou mnohdy proti potřebám výrobních podniků.

5. Z mého pohledu je možné obojí. Rozhodně je však lepší mít zkušenosti i v jiných oblastech a ty pak využít ve vlastní personální práci. Rovněž není dobré stavět personální systémy na teoretických modelech, které jsou odtrženy od reality běžného života. Používané systémy by naopak měly vycházet z potřeby a požadavku výroby, obchodu, údržby... a měly by tyto požadavky komplexně řešit. Je to zejména o kvalitním servisu personalistů ostatním, o kterém jsem se již zmínil.

Za sebe však mou říct, že personalistika je oblastí, ve které život rád strávím.

6. "Lidé až na prvním místě".

Související